文章來源：《國資報告》雜志 發布時間：2020-03-10
人到中年雜病生。企業也是如此：成立時間長了，規模大了，難免機制固化，銳氣消磨。
像中鋁集團旗下很多與共和國同齡的老企業一樣，成立于1965年的中鋁西南鋁，伴隨著無數歷史上的高光時刻，踏進了中年的門檻。
“我們能不能像到了中年的鷹一樣？磨喙圖存，換羽重生？”面對隊伍年齡老化、冗員多、進取精神不足以及歷史遺留問題難度大等你情況，執掌帥印2年多的中鋁西南鋁黨委書記、執行董事尹雪春顯得十分焦急。
2018年，中鋁西南鋁入選國企改革“雙百”行動，其領導班子很快達成共識，一定要借助這一難得的改革東風，解決歷史頑疾，啟動全面改革，謀求新的跨越。
光榮與負擔
中鋁西南鋁有著輝煌的歷史，是我國乃至全球鋁加工行業的一塊金字招牌。
上世紀60年代，航空航天、國防軍工所需大規格、新品種、高質量鋁及鋁合金材料十分緊缺。于是，鄧小平親自選址，毛澤東、周恩來親自過問建設進程的中鋁西南鋁（前身為冶金部一一二廠）開工了。
來自全國各地的上萬名建設者，點煤油燈、住干打壘、走泥濘路、喝稻田水，在重慶郊區的丘陵間建起了一座技術起點非常高的大型工廠，裝備了3萬噸模鍛水壓機、1.25萬噸臥式擠壓機、2800毫米熱軋機和冷軋機等“四大國寶”裝備。
“強軍首責、自主可控”成為國家賦予中鋁西南鋁的政治任務，更是中鋁西南鋁堅守的初心和使命。
多年來，中鋁西南鋁解決了一系列重大關鍵技術難題，開發出了一大批市場急需、代表國際國內先進水平、填補國內空白的新產品和新技術。歷次大閱兵、“神舟”系列飛船、嫦娥系列衛星、長征系列火箭、東風系列導彈、鯤鵬運 20、 C919 國產大飛機、天眼、高鐵……都有“中鋁西南鋁造”的身影。
“亞洲第一環”的研制是西南鋁保證國家重點領域關鍵材料的成功范例。為了滿足我國航空航天事業發展需要，西南鋁于1989年研制出直徑為3.5米的鍛環，被譽為“亞洲第一環”。近年來，西南鋁提前儲備技術，不斷攻克難題，使“亞洲第一環”的直徑擴大到5米級、6米級、9米級、10米級，不斷刷新鋁合金整體環件“世界紀錄”，對推動我國航空航天事業的發展意義重大。
在為國防建設和經濟發展做出突出貢獻的同時，中鋁西南鋁自身也得到了快速發展壯大。
20世紀80年代初，中鋁西南鋁一年的鋁材加工量僅有2萬多噸。2006年，中鋁西南鋁的商品產量突破50萬噸大關，成為中國鋁加工業營業收入首個突破百億的企業。2018年，中鋁西南鋁商品產量突破100萬噸、營業收入突破200億元，主要經濟技術指標不斷刷新歷史最好水平。
漫長的成長歷程中，中鋁西南鋁也留下了滿身的傷痛。
作為一家“三線”企業，中鋁西南鋁選址偏僻，為滿足生產經營和職工基本生活需要，企業興辦并長期承擔職工家屬區“三供一業”、醫院、幼教等社會職能。尤其是在建廠和改擴建中產生的大量“農轉非”問題沉積多年，點多、面廣、量大，生活用能長期低價甚至無償使用，改革任務極其艱巨，是中鋁西南鋁特有的改革難題和歷次改革中最大的不穩定因素。
上世紀末，受“撥改貸”政策影響，此前投入巨資進行技改的中鋁西南鋁背負了沉重的負債壓力，連續9年虧損，企業生產經營步履維艱。2000 年，中鋁西南鋁成為重慶首家實施“債轉股”的國企，中國華融成為第一大股東，使企業卸下了沉重的債務負擔，實現了扭虧脫困。
然而，身為財務投資者的華融與實際控制人中鋁集團的利益訴求并不一致。因此近幾年來中鋁西南鋁投資舉步維艱，發展受到很大制約。
再者，受地域文化影響，僻處重慶遠郊的中鋁西南鋁人不可避免地有著小富即安、安逸享受的思想。加上前幾年，中鋁西南鋁時任總經理因貪腐被查，不少干部受到牽連。尹雪春說，“這對企業的政治生態造成了不小的傷害。”
把握新機遇，找準突破口
改革是企業永恒的主題。實踐表明，一次成功的改革，既離不開內部強大的改革動力，也離不開良好的外部環境。
中鋁集團對尹雪春這一屆班子委以重任，推動這家老企業的改革箭在弦上。但是，無論是股權結構改革，還是集體企業轉制，三供一業分離，要么涉及到其他出資人，要么涉及到地方政府，單靠中鋁集團和中鋁西南鋁的力量，很難徹底完成。
2018年8月，中鋁西南鋁入選“雙百企業”之后，中鋁集團和中鋁西南鋁意識到，這即將成為突破僵局的最佳“東風”。
作為我國國防軍工體系中十分重要的一環和中鋁鋁加工板塊最核心的企業，中鋁集團對于西南鋁的關注和支持近乎有些 “偏愛”。中鋁集團時任黨組書記、董事長葛紅林到中鋁西南鋁調研時提出，要“加快推進‘雙百’改革，實現高質量發展”，并給出了時間表，下了軍令狀。中鋁集團黨組副書記、總經理余德輝針對西南鋁的改革改制進行了幾乎手把手的問診和安排。
按照“雙百”行動和中鋁集團要求，中鋁西南鋁在“五突破、一加強”基礎上制定了“六突破、一加強”的改革思路，以及 “主輔分離、精干主業、轉機建制、煥發活力”的改革方針。
思想突破，成為中鋁西南鋁的首要任務。“我們梳理了企業存在的幾十個短板，癥結來看就是體制機制僵化，思想根源就是形式主義、官僚主義。”一位深諳西南鋁諸多問題頑疾的中層干部這樣表示。
為了讓大家開闊視野，突破思想，尹雪春提出，要把干部送出去進行培訓，他還帶隊到中國一重、中鋁山東、積微物流等企業學習、調研。
內部的學習更是一次接一次，從上到下逐級覆蓋。
“雙百行動開始后，我們集體學習了10多次，大家認識到，不改革的話，會有很多問題。”中鋁西南鋁裝飾公司黨委副書記陳兮介紹說，通過多次學習，大家意識到，裝飾公司存在不少問題，比如投資主體單一，沒有形成真正健全的法人治理結構；受機制體制約束，沒有形成完全市場化的應對能力。
思想突破之后，中鋁西南鋁把解決歷史遺留問題作為行動上的突破口。其中，解決股權問題，成為中鋁集團確定的“紅旗項目”。
2019年，借助雙百行動改革東風，經多方協調爭取支持，中鋁集團出資13億元，回購了華融和其他小股東持有的中鋁西南鋁股權。中鋁集團成為西南鋁集團唯一股東，為西南鋁實施真正意義上的股權多元化和混合所有制改革創造了條件，也為西南鋁新一輪跨越發展鋪平了道路。
與此同時，中鋁西南鋁領導班子在學習中注意到，當前中鋁西南鋁共有一萬多種產品。“什么都能做，但很難把某一產品做精”，尹雪春提出，要進一步把資源向優勢產業、優勢產品聚焦，實現“主業更精，輔業更活”。
為此，中鋁西南鋁對全球鋁加工的發展前景進行了深入分析，制定一份了60多億元的投資計劃。而隨著中鋁集團牽手重慶打造中鋁高端制造集團，這一紙對標世界一流的計劃有望變成現實。
2019年8月29日，中鋁集團和重慶市政府簽訂合作協議。根據合作協議，中鋁集團和重慶市將按照65%和35%的持股比例共同組建中鋁高端制造集團，致力打造具有全球競爭力的集研發、應用、制造和營銷為一體的全球鋁基新材料應用解決方案提供商。
2018年，中鋁西南鋁強力推進“三供”改造施工，確保了全部用戶和管理職能移交，涉及戶數11000多戶，同時還全面完成職工家屬區物業管理職能分離移交，實現了幼教業務、資產、人員整體移交地方國有專業教育機構。以國藥醫療作為合作對象，順利完成了新醫院管理公司組建和登記，各項業務運行良好。
在此過程中，中鋁西南鋁得到了地方政府的有力支持，解決了企業的許多實際困難。
“三供一業”等社會職能的剝離，不僅大大減輕了企業負擔，每年減少支出1000多萬元，而且破解了幾十年未能解決的“農轉非”人員少繳水電氣費甚至不繳費歷史遺留問題，使2500多人的“農轉非”群體基本接受了改革，確保了社會穩定。
在改革過程中，工傷人員的問題也在逐步得到規范。
長期以來，由于管理不到位，出現了一些“過渡治療”、“超范圍治療”的現象，如個別人傷的是手指，全身疾病拿藥都走工傷，甚至還出現了男性員工工傷報銷婦科用藥的現象。
通過嚴格管理，中鋁西南鋁補充醫療費用大幅下降。今年的補充醫療費用有望由最高年度1500萬元降到650萬元以下。明后年爭取降到300萬元左右的水平。同時還要針對確實傷情較重的人員，提高報銷比例，讓真正有需要的人享受到企業的溫暖。
土地被人非法占用的問題、大量土地和房產“兩證不一”等問題，西南鋁也在逐一破解。
分類推進，試點引領
由于資產種類多，企業性質雜，為了確保改革成效，中鋁西南鋁選擇了試點引領，逐步突破。
比如，針對西南鋁精密加工公司，中鋁西南鋁推行了職業經理人改革。原總經理既懂技術，又懂管理，因此他選了原地起立，轉型為職業經理人，并提名組建管理團隊。
在此過程中，中鋁西南鋁進行了大膽探索。即管理班子競聘上崗后，雙向交叉到黨委任職，集團只派一名財務總監。
大膽授權的同時，中鋁西南鋁也給精密加工公司的團隊壓了擔子。2018年虧損365萬元，2019年的利潤目標是170萬元，2020年是500萬元，2021年是1000萬元。同時員工收入要保持在6%以上的增長。做得到，新增利潤的3%獎勵給總經理；達不到承諾目標的60%，全體退長還員，沒收風險抵押金。
改革帶來的激活效應迅速呈現，從上到下的積極性迅速被激發出來，同樣的隊伍，曾經需要一年完成的任務，竟然只用了4個月就實現了，刷新了紀錄。
針對中鋁西南鋁裝飾公司這樣的輔業資產，中鋁西南鋁的改革思路是混改。
多年來，中鋁西南鋁裝飾公司以幕墻裝飾為主業，先后獲得了6個魯班獎，獲得建筑幕墻工程專業承包、建筑裝飾裝修專業承包一級資質。盡管實力很強，但中鋁西南鋁裝飾公司也有自己的苦惱：“競爭對手全都是民企，我們的機制相比之下不夠靈活。”陳兮說，行業的利潤空間很小，生存壓力巨大。
改不了市場，只能改變自己。中鋁西南鋁裝飾公司的改革思路，是將國有獨資改為員工持股會+管理層+供應商+中鋁西南鋁共同持股的架構。
陳兮表示，之所以暫時仍保留中鋁西南鋁的股份，一是因為目前還有一筆8700萬元的歷史欠賬需要消化，二是能給干部員工以信心，有利于企業順利轉制。
針對連續虧損多年的民品事業部的市場化改革已啟動，將以“三項制度”改革為突破口，全面深化改革，為企業早日獲得重生提供強大支撐。
針對集體企業，中鋁西南鋁的態度更加堅決，即全部剝離，徹底切斷其和中鋁西南鋁的關系。
與其他企業的集體企業一樣，中鋁西南鋁的集體企業成立之初，主要是為了安置農轉非、職工家屬和子女，管理模式完全參照國營，用人形式是集體用工，所以號稱“二國營”。中鋁西南鋁實業總公司總經理林大福介紹說，集體企業堪稱中鋁西南鋁最大的遺留問題和歷史包袱。
中鋁西南鋁的集體企業多達13家，在職和退休人員達4000余人，大部分企業的管理控制力度較弱，發展很不均衡。有的集體企業社保欠費1000多萬，借錢發工資，員工無法退休。有的發展還好，但是遭遇發展天花板。
2017年10月，中鋁西南鋁將所有13家集體企業性質的法人單位整合集中至發展狀況較好的中鋁西南鋁實業總公司平臺，實行人、財、物、產、供、銷集中統一管理。業務包括包裝、熔煉、鑄造、鋁灰再生、建筑、機械加工和商貿，其中大部分的業務實力較弱，同業競爭突出。其中，實業總公司的包裝業務和全鋁家居業務具有較強的市場競爭力和發展前景。
盡管是新產業，但全鋁家居得到了廣泛關注和認可。比如，重慶軍民融合辦所有的家具都是采購的中鋁西南鋁實業總公司的全鋁家居。在位于北京西直門的中鋁集團總部大廳一層，設置了一個上百平米的全鋁家居展示區，成為大家進出中鋁都必然看到的一道風景線。“中鋁集團的領導走哪都幫我們推介產品，擴大知名度。”林大福告訴記者，全鋁家居意味著家居行業革命性的改變，以前實木家居會出現的開裂、發霉、變形都不會再出現了，未來將是一個萬億級的市場。我們已經耕耘了幾年，在業內已經具備先發優勢。
但是，大集體企業畢竟是一個不健康的經濟形態，土地、廠房和設備的所有權都是中鋁西南鋁的，包括林大福在內的管理者是中鋁西南鋁派駐的，各種關系都說不清。
因此，中鋁西南鋁實業總公司想擴大生產規模，就面臨著巨大的融資壓力。因此，一方面要把現有業務進行整合，有市場前景的進行合并同類項，集中精力搞；沒有市場沒有效益的，堅決關停并轉。另一方面把集體企業的產權關系理順，尹雪春說，“預計到2019年底，集體企業要做到資產清晰、身份解決，讓中鋁西南鋁的主業輕裝上陣。”
具體的途徑，則是利用“雙百”行動帶來的改革契機，讓部分員工買斷身份，減輕人員負擔；讓愿意留下的員工入股，用身份置換的補償金，把占用的中鋁西南鋁資產買入所在企業的名下。
對于大多數集體企業員工來說，斬斷和中鋁西南鋁的聯系，在感情上很難接受。因此，林大福面臨的改革壓力非常大，但他精神狀態非常好，對未來充滿了希望。
在尹雪春看來，改革能否成功，關鍵在于是否能找到一大批既充滿改革意識又具備改革能力的人。
啟用3名曾經受過處分的干部，是尹雪春頂著不小壓力做出的決定。此前，他們都在各自的崗位上干得風生水起，屬于在內部看來頗具能力的干將。但后期都因為各種原因，受到了黨紀處分。
對于尹雪春重新啟用這批干部的提議，中鋁集團非常謹慎和重視，在走過了非常嚴格的組織程序之后，他們又再次被委以重任。
同時，中鋁西南鋁還有多名曾經離職的干部，重新回到這里上班。對此，尹雪春的觀點是，要把“回流”的人才用好，把“改過”的人才用對，真正做到嚴管與厚愛相結合。“‘雙百’行動，就是要勇于成為改革試驗田，法無禁止的我們都要試一試”。（《國資報告》記著 劉青山）