文章來源：經濟參考報 發布時間：2020-05-12
伴隨著各地施工項目陸續復工，天津市南開區鋼絲繩廠地塊定向安置經濟適用房項目也開始了緊張的作業，這是天津首個鋼管束混凝土結構的裝配式住宅項目，也是天津市建工集團（控股）有限公司（以下簡稱“天津建工集團”）混改后的標志性項目，預計在今年10月建成。
據了解，這家擁有68年歷史的老企業在經歷了綠地并購、經營層及骨干員工持股、全員競聘、考核激勵等一系列體制機制變革后，企業及員工面貌煥然一新，走上一條“涅槃重生”之路。
盤點資產交答卷
2017年1月，天津市成立深化國企改革領導小組，將混改層級由一級、二級及以下企業全層級提升到一級集團層面，以上市掛牌、資本運營為抓手，加快市管企業整體上市或核心業務資產上市，優化國資布局，將國資管理由“管資產”向“管資本”轉變。天津建工集團作為第一批列入混改計劃的一級集團企業之一，于2017年5月開啟混改之路。
天津建工集團副總經理谷永革介紹，根據混改要求，天津市國資委確定了以2017年5月31日為時點，對天津建工集團所有控股及在投企業進行整體清產核資及審計評估。
作為一家擁有68年歷史的老國企，天津建工集團的歷史遺留問題很多，混改需要重新盤點資產，既不能造成國有資產流失，又要經得起評判，具備公正價值，才能吸引社會資本進入。“這是個十分復雜的過程，集團上下投入了大量的精力，方案一改再改。”谷永革說。
2017年底，經過多輪核對，初步審計結果出爐，共清點出天津建工集團旗下企業近90家，符合混改要求的只有60多家。
“這與我們最初制定的‘一戶不落’的目標相悖。”谷永革說，無奈之下，只好調整方案，符合要求的60多家企業跟隨集團混改，其他停業及殼企業由天津市國資委下屬投資平臺公司承接。
2018年，天津國企混改在集團層面取得突破。作為天津市第三家實現混改的天津市屬國有獨資大型集團，重組改制后的天津建工集團于8月14日揭牌成立。根據混改方案，綠地控股通過股權收購方式，以14.859億元受讓改制后的天津建工集團65%股權，并按股權比例與國資平臺公司共同對建工集團增資5億元。緊接著，綠地在上交所掛牌將10%股權轉讓給天津建工集團經營團隊，最終形成綠地持股55%、天津國資持股35%、建工經營團隊及骨干員工持股10%的三元股權結構。
“那一年對天津建工集團來說是艱辛曲折的一年，令人欣慰的是國有資產得到了保值增值，對國資交上了滿意答卷；建工集團加入綠地集團，成功實現混改，為今后的發展打開了新篇章。遺憾的是一些歷史遺留問題還要繼續帶下去。”谷永革說，“例如評定的土地價值偏高，生產經營必需的土地房產即使增值也不能變現，潛在虧損等歷史遺留問題無法通過混改得以解決，這些都給集團日后股權增值留下了巨大的壓力。”
員工持股共進退
在天津建工集團與綠地集團的混改方案中，經營團隊和骨干員工持股是必要條件。“這個事，用‘葉公好龍’來形容再恰當不過。”谷永革說，混改之前，大家都對改革充滿期待，但當這一天真正到來，需要拿出真金白銀出錢認購股權時，多數員工都猶豫了，忐忑不安、前途未卜的心態充斥著整個集團。
不同級別的管理人員出資比例不等，以部門正職為例，需出資160萬元認購股權。經過多輪研討溝通，崗股結合、競聘上崗后的經營骨干層達成了共識，對發展企業樹立了信心。最終，天津建工集團共有超過300名核心骨干員工持股，持股金額達2.78億元。其中，有200多名核心管理人員是崗股結合，有80多名普通員工自愿入股，決心與企業共進退。
“三元股權結構讓經營團隊、骨干員工與企業真正形成了命運共同體，實現了利益捆綁，真的是同呼吸、共命運了。”谷永革說，“當然，這么一大筆錢，相當于賭上整個身家。這樣的壓力在混改后也迅速地轉化成了兩級骨干發展好混合所有制企業的原動力。”
“從一個典型數據看，混改前，由于外部環境及內生動力不足，集團每年的收入和利潤都出現了走下坡路的趨勢。”谷永革說，背后不可掩蓋的是內部管理問題，集團上下缺乏動力，“事不關己，高高掛起”的弊端凸顯。
“在這種背景下，經營團隊及骨干員工持股，考驗的是他們對企業文化和價值觀的認同，更考驗對企業發展的信心。”谷永革說。
轉變思維激活力
為改變老舊思維模式，機制變革是首要任務。對此，天津建工集團提出——“全體起立再坐下”。混改完成后，所有人就地免職，實行競聘上崗，“有志實業、無意仕途”者方可上位。
肖龍，原天津建工集團所屬天津安裝工程有限公司的一個分公司經理，2018年8月通過集團內部競聘成為市場開發部經理。按照體制內的說法，相當于從“正科”一步升為“正處”。
“這要是在過去不敢想象。”肖龍說，“在老的國企體制內，很多人一輩子卡在正科或副處的位置上，一些干部認為自己沒有升遷機會了，便開始得過且過，保住待遇直到退休。現在是能者上，庸者下。”
選人用人方式改革的同時，便是考核激勵機制的變革。在此之前，國有企業已經開展了勞動、人事、分配三項制度改革，提出了員工能進能出、人員能上能下、收入能增能減。那么，混改之后還需要繼續改革嗎？
“需要。”谷永革說，“原有國企員工的慣性思維就像惰性化學元素一樣，不是靠幾項制度就能徹底解決的，需要引進外部因素，加入催化劑，讓它產生化學反應。”在以前的考核機制下，效益升了收入多增，效益降了收入少增，大家沒有積極性。現在是真正的員工收入與企業效益掛鉤，同升同降；管理人員考核不勝任，崗位就要調整。
肖龍說：“原來一個部室六七個人，干活的可能只有2個，現在的市場開發部一共只有4人，人人干勁十足，都在挖空心思怎樣開拓市場。”
高楠是市場開發部唯一的女員工，過去負責安全技術工作，這次，她競聘上崗進入市場開發部。“混改是一個大浪淘沙的過程，你可以重新地靜下來，去思考更適合自己未來發展的方向。”高楠對新崗位和新挑戰充滿期待。
精打細算謀發展
“過去一年多，在員工的交談中，經常有人提到‘我是股東，微小的浪費也是在損害股東利益。’。”谷永革說，過去，可花可不花的錢那就要花；而現在，所有人都開始精打細算。
對外投資是個明顯的例子。天津建工集團戰略與投資發展部總經理楊建萍表示，混改前，集團公司的投資占比很小，而且幾乎都是被動投資。“通常接一個工程，因為一些條件限制，需要設立項目公司，從而產生一筆投資。投資過程中，決策關注的是程序合規，需要花多少錢，花得值不值，沒有人關注。”
楊建萍說，而現在，投資變被動為主動，從戰略角度出發制定投資計劃，做可行性研究，進行區域布局，大家都在考慮錢該不該花、投資收益如何、是否有更好方案等等。
“例如，前一段一個新建污水處理廠項目，光是可行性方案就改了十幾個版本，測算各種參數，進行成本收益分析，需要更新什么設備，用什么方式，經營租賃、融資租賃還是購買，詳細比較性價比。”楊建萍說，“這在以往很難想象。”
對此，肖龍深有同感。據他介紹，過去市場開發工作歸屬經營投資部，混改后，市場和投資一分為二，目的是為了實現市場開拓工作的統籌管理。過去集團的市場開發全靠二級單位，這些公司如“散兵游勇”各自為戰，效率低下。如今，集團從上到下集中優勢力量，提升市場競爭力，同時借助綠地集團在全國的資源，業務范圍迅速擴展。
作為天津市首批擁有總承包特級資質的企業，天津市建工工程總承包有限公司在混改中也實現了脫胎換骨。該公司辦公室副主任陸江表示，混改之后，人員數量減少了四分之一，但大伙積極性和活力大幅提升，2019年公司承攬項目金額、產值、收入、利潤等多項指標均實現同比翻番。
改革成效如何？業績最有發言權。數據顯示，2017年，天津建工集團虧損約1億元，2018年年初預虧1億元，年中完成混改，結果實現了微利，完成營業收入79億元；2019年，天津建工集團全年承攬任務額較2018年增幅71.8%，實現營業收入180億元，凈利潤同比增長241%。
重整行裝再出發
在天津建工集團財務資金部的文件柜里，堆滿了厚厚的機票、火車票等出差報銷單據。出納張瑞珍說，混改之后，集團各部門人員出差比例大增，特別是去年下半年，集團領導層和市場部員工平均每月出差達5次以上，出差目的地除了山東、四川、遼寧等國內省市，還包括東南亞、歐洲等海外地區。
出差次數增加反映了天津建工集團業務拓展的成果。“我們借助綠地的品牌疊加優勢，與地方政府國資平臺公司積極合作，先后在山東、江西、四川、河南、陜西等地都形成了區域化規模發展的態勢。”肖龍說。
谷永革表示，當初在選擇戰投方時便明確了方向，那就是能為天津建工集團帶來市場賦能、戰略協同和文化相融，雙方形成合力，拉動企業成長。綠地集團具備這樣的優勢，也確實為天津建工集團在各地設立分公司和業務拓展提供了支持。
談到目前仍存的困難，谷永革說，盡管營收和利潤大幅增長，但與加入綠地集團的其他同行業兄弟單位的發展態勢相比，企業目前還有差距。其中原因之一是相比混改之前，受到地方政府的支持少了，更多需要企業自己去奮進。此外，與其他行業和企業一樣，受到疫情影響建筑項目普遍開工延遲，但預期隨著各地復工復產，全年經營目標可期。
截至5月6日，天津建工集團現有在建工程項目175處，已有125處項目正式復工復產，復工項目比例71%；各項目勞動力計劃人數合計18372人，實際到場人數14877人，進場率81%。
天津建工集團是天津國企混改進程中的一個縮影。截至2019年底，天津共13家市管企業完成混改，涉及資產4984億元，涉及職工78730人，共引入社會資本447.50億元，帶動二級及以下混改企業480余戶。今年3月初，天津國企混改再次提速加力，天津市國資委通過天津產權交易中心官網推出60個國企混改項目，涉及金融服務、醫藥、裝備制造、建筑、商貿、能源、公共服務、交通運輸、房地產、食品、倉儲物流、農牧等行業領域，合作方式包括產權轉讓、增資擴股等，近半數企業擬引進的投資者持股比例上限可達100%。
【責任編輯：趙藝涵】