文章來源：云南省能源投資集團有限公司 發布時間：2021-08-25
云南省能源投資集團有限公司（以下簡稱“云南能投”或“集團”）是云南省屬國有重要骨干企業，是云南省打造世界一流“綠色能源牌”主力軍和實施綠色能源戰略國際化排頭兵、現代物流產業龍頭企業、數字經濟產業一流企業、服務國家“一帶一路”建設和面向南亞東南亞輻射中心領軍企業，注冊資本金116.6億元。云南能投自入選“雙百行動”以來，以市場化改革為突破口，持續優化組織架構、完善市場化經營機制、提升激勵約束水平，助推集團高質量發展。
構建扁平化組織架構 當好集團化管控“排頭兵”。
云南能投結合市場化改革及管控工作需要，不斷調整優化集團總部功能定位，適時調整集團總部組織架構。
不斷優化集團總部組織架構。根據云南省委省政府對集團功能定位，按照國有資本投資公司“小總部、大產業”的功能定位，集團總部職能部門設置一級中心（部室）、二級部門的大部制兩級管控模式，集團總部中心（部室）由12個優化調整為14個，進一步加強集團投資、經營、股權等前臺專業部門力量，厘清集團管控權責邊界，提升前、中、后臺部門管控實效。二級部門由40個優化調整為37個，二級部門只設一個管理崗位，實現基層管理人員縮減近30%。
有序運行職業發展雙通道體系。集團總部構建管理與專業序列并行的職業發展雙通道體系，管理序列設置6個層級（M1-M6），專業序列設置10個層級（P1-P10），兩個序列層級互相對應，構建橫向交流機制，實現管理人員選拔任用和專業職級晉升的有效聯動，暢通員工成長通道，提高公司運轉效能。實施以來累計43人獲得職級晉升，7人從專業通道轉崗到管理通道任職，進一步暢通了員工成長通道、壓縮管理鏈條并提高了公司運轉效能。
持續提升集團管控治理能力。緊緊圍繞“集團化、國際化、證券化、數字化”發展戰略，形成《集團管控體系優化實施方案》，聚焦黨的領導更加堅強、戰略管理更加科學、投資經營更加穩健等8大重點管控方向，著力從戰略、投資、經營、財務、風險、人力資源、公司治理、科研創新、信息化、品牌文化等十個方面持續提升完善集團管控治理水平，更加關注管控重點、焦點和難點，進一步明確授放權邊界和范圍，確保該收的權限實現集團強管控，該放的權限實現集團總部“授得下”，所屬公司“接得住、行得穩”，避免出現“一收就死、一放就亂”的管控怪圈，實現對所屬公司的集團化管控和精細化管理，不斷提升集團管控治理水平。
完善市場化經營機制 種好市場化改革“試驗田”
近六年來，云南能投持續建設和完善職業經理人管理制度體系。
建立并修訂完善《集團職業經理人管理辦法》，按照市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出的原則，堅持“業績與薪酬雙對標”原則，提供具有競爭力的市場化薪酬，實行嚴考核，真正實現契約化管理。
選拔淬煉高質量職業經理人隊伍。在集團金融、國際化和數字經濟等市場化程度較高的板塊加強職業經理人引進和培養力度，綜合運用多種引才渠道和人才識別測評工具，提高人才識別精準度，從行政管控和治理管控出發，全面加強集團和各級所屬公司董事會建設，建立完善法人治理結構和分層分類的管控體系，實現對職業經理人的規范管理。截至2021年6月底，集團直接管理的職業經理人共計10人，協議工資制人員7人。集團所屬鹽業公司45名營銷端管理干部整體實現身份轉換，與經營班子簽訂業績考核責任書，實現“契約化”管理。截至2020年底，通過考核輪崗調整干部23人、解聘3人、降職使用2人。
全面推動所屬公司經理層成員任職期和契約化管理。實施“1+16+11”經理層成員市場化改革重點工程，按照分層次、分類別、分步驟的原則推行集團所屬公司經理層成員任期制和契約化管理，在集團金融投資、數字經濟、上市公司、混合所有制公司等板塊全面推行職業經理人制度，持續完善公司治理程序，按照協議嚴格考核、剛性兌現薪酬和退出管理。
推進集團金融板塊公司全員市場化改革落地。選擇集團所屬云能資本公司作為改革試點單位，通過改革實現公司員工整體績效薪酬占比達到45%以上，年度工資總額增降幅由[-20%，20%]調整至[-30%，50%]。2020年，公司成功選聘3名業務團隊高級管理人員并全部到崗履職，主要經營班子成員年薪最高與最低差距達10倍以上。
實行利潤貢獻獎勵制度。所屬公司超預算完成利潤總額目標時，可以按照超額部分的10%以內計算利潤貢獻獎勵額度，由集團根據各公司經營業績完成情況統一進行二次調劑和分配。2018年以來，集團累計核增利潤貢獻獎勵工資總額約4700萬元，核減經營業績未達標公司工資總額約2000萬元。
提升科學化激勵水平 用好差異化考核“指揮棒”
云南能投始終堅持“重經營、比業績、嚴考核、強激勵”的績效考核導向，持續優化集團總部與所屬公司領導班子成員績效考核和激勵約束機制建設。
建立“三掛鉤”激勵約束機制。集團整體工資總額增減與經營業績完成情況掛鉤，工資總額增幅不超過業績增幅，建立工資總額周期管理制度，與三年任期保持一致，周期內工資總額增降幅度自主調控；集團總部中層管理人員與所屬公司班子成員薪酬掛鉤，集團總部中層正職年度薪酬標準為所屬公司班子成員正職上年度平均薪酬的85%，集團總部中層副職為總部中層正職的80%；集團所屬公司班子成員薪酬與集團人均工資掛鉤，班子成員績效年薪占比不低于60%，同層級最高年薪標準為最低的2.5倍以上。正職領導年薪不超過集團上年度人均工資的9.2倍，副職領導為正職領導的80%。
建立以效益為導向的綜合考核機制。集團各所屬公司年度考核指標以經營業績考核為主（占比60%）、綜合考核為輔（黨建、黨風廉政責任制、管理評價、綜合民主測評各占比10%），年度考核結果為優秀的按照110%兌現績效年薪，稱職的按照100%兌現績效年薪，基本稱職的按照60%兌現績效年薪。
建立經營業績考核掛牌督辦制度。集團所屬二級公司上半年考核累計利潤完成率未達到預算進度70%的，列為黃牌督辦對象；全年經營業績考核未達到70分的或年度考核累計利潤完成率未達到預算進度70%的，列為紅牌督辦對象，按照相關規定進行督辦管理。2018年以來集團累計約談公司50余戶次，提醒談話領導班子成員100余人次。
全面建立以利潤總額、凈資產收益率、人工成本利潤率為效益效率指標的工效掛鉤工資總額決定機制，實現“效益增、工資增，效益降、工資降”，2020年集團人工成本利潤率為165.05%，人事費用率1.34%，遠高于國有企業同行業平均水平，近3年員工平均收入實現年復合增長10%以上，共享集團改革發展成果。
【責任編輯：張思嘉】