【對標世界一流 央企加速奔跑】中核集團：建立“同心圓”對標工作法 以管理提升賦能高質量發展
【對標世界一流 央企加速奔跑】中核集團：建立“同心圓”對標工作法 以管理提升賦能高質量發展
文章來源：中國核工業集團有限公司 發布時間：2022-11-17
中國核工業集團有限公司（以下簡稱中核集團）牢記“國之大者”，立足新發展階段，完整、準確、全面貫徹新發展理念，服務和融入新發展格局，推動高質量發展。按照國資委對標世界一流管理提升行動的部署要求，緊緊圍繞加快建設世界一流企業目標，創新建立以目標引領為圓心點、以專項機制為內層圓、以方法支撐為中層圓、以機制保障為外層圓的“同心圓”對標管理提升工作法，確保對標管理提升行動高標準、高質量完成。
截至目前，中核集團對標提升行動各項任務順利完成既定目標，實現重要子企業對標工作全覆蓋，2021年實現營業收入同比增長9.6%，實現利潤總額同比增長12.4%，連續17年、6個任期國資委經營業績考核A級，連續3年成為核工業領域唯一的世界500強企業。
以新時代“三位一體”奮斗目標為圓心點，強化高位引領，提供內生動力
中核集團新時代發展戰略明確提出了“建設先進核工業體系、打造世界一流核工業集團、推動建成核工業強國”的 “三位一體”奮斗目標。將管理提升作為深化改革的切入點和發力點，運用系統工程理念和方法，以加強管理體系和管理能力建設為主線，按照中核集團“十四五”綜合規劃要求，根據管理領域現狀，精準選取對標對象，多維度開展對標，針對差距制定改進措施，切實補強管理領域的短板弱項，解決制約高質量發展的突出矛盾和問題，促進管理水平顯著提升。將管理提升作為有效路徑和行動自覺，引導各級單位從“要我對”轉變為“我要對”，把對標提升作為深化改革的重要抓手，提供強大的內生驅動力。堅持向管理要質量、要效益、要發展，加強精細化管理，不斷增強競爭力、創新力、控制力、影響力和抗風險能力，助推中核集團實現高質量發展。
以 “三高三嚴三落實”機制為內層圓，強化統籌協調，提供方向指引
高度重視，嚴抓頂層設計，充分落實統籌協調。中核集團成立了由黨組書記、董事長擔任組長的改革三年行動領導小組，定期聽取對標提升行動工作進展情況。戰略規劃部、全面深化改革領導小組辦公室一體化運作，形成由各相關部門主要負責人、智庫單位組成的跨部門、專業化團隊，聚集改革合力，不斷提升改革實效。
高度統籌，嚴抓戰略引領，充分落實系統化思維。運用系統工程思維方法深入推進對標提升行動，加強工作的系統性、協同性。中核集團對標提升行動采取“1+3+3+8”工作思路，即在目標上圍繞建設世界一流企業總體目標；在方法論上堅持目標導向、問題導向、結果導向，瞄準世界一流企業、行業先進企業，制定清晰的時間表、路線圖和任務書，定期開展跟蹤評估問效，促進對標內容、對標方法、對標效果一體化協同，全面補短板強弱項；在行動上圍繞8項對標重點領域，研究制定整體目標、階段項目和細分目標。
高度協同，嚴抓整體提升，全面落實精細化管理。因企施策、因事制宜，結合各級單位工作實際，制定符合企業特點的對標工作方案，并按照“可衡量、可評價、可操作”的標準，提出工作舉措，并細化分解到月度工作計劃，明確任務完成節點。定期檢查對標措施的推進情況，確保成效與臺賬相呼應，指標與成果相銜接。積極開展全面深入的對標交流學習，貼近一線調研分析一流企業經驗做法。充分運用集中培訓、交流調研、典型案例、媒體宣傳等多種方式，提升對標工作的內外部展現率，做好對標工作宣傳，營造擁護改革、支持改革、融入改革的良好氛圍。
以創新對標管理方法為中層圓，強化全過程推進，提供行動指南
建立對標“數據庫”，解決“跟誰對”問題。中核集團所屬各級單位結合工作實際，充分應用信息化手段，對于相關行業和領域的國內外世界一流企業具有可借鑒性的優秀做法案例進行收集匯總，建立對標資源數據庫，并做好動態更新。準確把握行業、產業和世界一流企業動向，實現“精準對標”，實施針對性改進，促進管理水平提升。
完善對標“工具箱”，解決“對什么”問題。在宣傳平臺上設立“改革動態”“深改進行時”專欄，在全系統內刊發深化改革簡報，持續加強國資委簡報、標桿企業案例等宣傳推廣，引導各級單位深入學習對標管理標桿經驗做法，緊密圍繞業績指標、管理理念、管理方法等關鍵要素全面開展綜合性對標提升。
用好對標“任務書”，解決“怎么對”問題。引入項目管理思維，以對標方案、月度分解數據表作為“任務書”，掛圖作戰、對標對表，實現清單式交辦和銷號式管理。加強過程管控，以定性和定量相結合的方式評估各項措施完成情況，結合信息化平臺對落后于計劃進度的任務及時進行提醒和督辦，保障各項工作內容有序推進。
健全對標“路線圖”，解決“持續對”問題。按照PDCA管理方法，明確中核集團“立標、對標、達標、創標”標準化對標管理提升路徑，實施“確立標桿、差距分析、明晰目標、制定措施、實踐對標、過程管控、成效評估、完善改進”的閉環管理流程，堅持動態比較的原則，形成對標管理 “一池活水”，始終保持“對”的積極性和“標”的先進性，促進對標提升行動步入良性循環，持續推動管理水平螺旋式上升。
以充分機制保障為外層圓，強化考核督辦，提供工作支撐
建立信息化推進機制。組織開發中核集團對標世界一流管理提升行動線上督辦系統并正式上線運行，動態采集對標管理措施相關數據，及時開展數據校驗、分析與評估，對進度滯后的任務實現可視化預警，為進度管控提供重要參考。
形成專題例會機制。采取“每周匯總、單月統計、雙月通報、年終總結”的例會機制，總結梳理對標提升行動各項措施的最新進度情況，并結合標桿創建、課題研究等專項工作開展專題討論，研究提出相關工作方案。
健全標桿創建和總結推廣機制。中核集團2家標桿企業、2個標桿項目、1項標桿模式成功入選國資委管理標桿創建行動名單，其中，中國核電、中國原子能入選標桿企業；“三高三強”戰略規劃體系、“新時代先進核科技創新體系”入選標桿項目；“六大控制七個零”高質量精細化工程項目管理模式入選標桿模式。充分發揮對標提升標桿的輻射帶動作用，組織召開管理標桿研討會，抓實管理方式優化升級，提升管理質量和效益。
形成專項考核機制。結合中核集團三維立體改革考核體系，將對標提升工作列為部門考核、成員單位目標考核激勵體系（MKJ）、改革三年行動重點任務考核的重點內容，把推動改革發展成效與領導班子年度綜合考核評價、薪酬等建立有效關聯，并在考核任務中設置對標管理標桿創建等“摸高項”，明確采取加分方式進行評價，發揮考核“指揮棒”作用。
強化督導督辦機制。建立黨組成員和總部部門對口聯系二級單位工作機制，按照“條塊結合、包戶到人、協同推進”的原則，各黨組成員、總部部門分別劃定“責任田”，分工負責各業務領域、各專項改革工作，深入開展改革督導調研，抓實抓細重點任務。對于行動迅速、真抓實干的，予以表揚和宣傳；對進展較慢、成效不明顯的，由中核集團分管領導約談主要負責人，總部各部門根據工作實際下發督辦函，確保改革工作各項任務按時保質完成。
【責任編輯：俞昭君】