瞄準痛點 探尋路徑
國有企業基金管理創新分析
國有企業基金管理創新分析
文章來源：國資報告 發布時間：2019-02-22
國企去杠桿是供給側結構性改革中的一場持久戰。打贏這場戰役，需要從創新國有企業投融資機制，改變傳統投融資渠道，打通資本市場枷鎖，充分挖掘社會資金潛力等多向發力。其中，靈活、高效的股權投資基金、產業基金等，被認為是國有企業投融資創新的重要方向。
2018年9月，中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發的《關于加強國有企業資產負債約束的指導意見》明確提出，“引導國有企業通過私募股權投資基金方式籌集股權性資金，擴大股權融資規模。” “鼓勵各類投資者通過股權投資基金、創業投資基金、產業投資基金等形式參與國有企業兼并重組。”
此外，2018年7月，國務院印發的《關于推進國有資本投資、運營公司改革試點的實施意見》，明確國有資本運營公司以“基金投資等方式，盤活國有資產存量，引導和帶動社會資本共同發展，實現國有資本合理流動和保值增值。”
在實踐層面，圍繞混改、國企降杠桿等新一輪改革的熱點領域，國企基金緊抓并購熱潮、股權融資、債轉股等市場熱點，贏得了廣闊發展空間。
不過，國企基金管理創新之路并非坦途，傳統投融資機制管理等問題依然存在。為了給實踐者提供一個創新經驗交流平臺，《國資報告》、《能源》、鵬華基金聯合主辦了“2018年國有企業投融資創新峰會”。來自50余家中央及地方國有企業負責人、企業代表進行了一場國企基金管理創新“論劍”。
以基金創新重構價值鏈，實現降杠桿
痛點：在經濟高速增長的黃金時代，快速發展壯大的國有企業為GDP增長的提供了源源不竭的發展動力。然而，隨著經濟“新常態”的到來，高投資帶來的高增長模式已難以為繼，而高投資帶來的高負債風險，卻成為企業高質量發展的“攔路虎”。
國資委在控杠桿過程中把控投資規模作為一個重要措施，特別是納入國資委管控范圍的企業要對投資規模進行嚴格管控。
嚴控投資規模的信號傳導至中央企業，直接影響著企業財務報表的投資總額一欄。中國神華能源股份有限公司首席財務官、財務總監張克慧提供的數據顯示，2008-2017年，中國神華累計投資額7848億，平均每年約800億左右。近五年來，企業平均每年投資額約500億左右，下降幅度很大。中國神華成為國有企業降低負債規模、控風險的一個縮影。
結合企業近年來的投資發展變化，張克慧表示：“在中國神華煤電縱向一體化的商業模式下，圍繞主業板塊的投資仍以控股為主，以自己管理的方式來經營主業。”在這一傳統投資模式主導下，張克慧發現，企業一旦缺少某項業務就投資成立公司子企業，主業邊界在無限制擴張，而社會分工和交易成本的問題日益凸顯。
控風險背景下，不僅企業反思傳統投資擴張方式隱藏的危機，地方國資委作為本地政府出資人代表，也在積極謀求創新之路。廣東省國資委主任、黨委書記李成表示，“長期以來，廣東省屬國有企業很少從政府手中拿錢投資項目，國有企業想投沒錢，便去銀行貸款，帶來的結果就是高負債，這條路難以持續下去。”
路徑：國有企業傳統投資模式弊端在于無限拓寬主業邊界，易引發系統性風險。經濟新常態下，企業應該以何種視角創新投融資機制，張克慧給出了自己的思考。她認為，企業投融資重要的一項功能在于產業整合業務鏈延伸，而基金最大的特點在于“投、融、管、退”，通過基金運作的方式進行產業的整合和業務的延伸，能夠實現結構優化、產業升級，最終重構價值鏈。
面對新經濟崛起帶來的產業金融投資機遇，傳統能源企業具有完整的產業鏈資源優勢，且具有充足融資能力。牽手阿里等互聯網巨頭進軍互聯網金融，張克慧認為中國神華的定位絕非簡單建一個平臺，所有未來互聯網一定是生產、消費、金融的結合，這種結合一定是網絡化、平臺化的融合，從產生出新的經濟模式，以商業模式的變革，緊抓新經濟領域契機。
中國神華找到基金創新的方向的同時，對于華能資本服務有限公司（下稱華能資本）而言，產業基金對于價值鏈重塑的效益已經顯現。在華能資本產業基金平臺——華能投資管理有限公司運營的近十年時間里，通過產業基金讓金融的關注點和支點前移，直接到項目最內部去了解項目介入前期機會，通過基金運作實現資本支撐實體經濟發展。目前，其旗下所擁有的基金有光伏基金、新能源發展基金、大交通基金，綜合服務基金等，均是圍繞華能集團能源轉型來進行基金的設計和管理。
風險共擔、成果共享，擺脫“調頭難”
痛點：以互聯網、大數據、人工智能等為代表的新產業、新業態、新模式，是中國經濟結構調整的重點方向。然而，面對浩浩蕩蕩的經濟轉型浪潮，國有企業如何深度參與，引領產業發展走勢，成為擺在國有企業面前的一項全新挑戰。
“這些領域，有的屬于戰略性前瞻性產業，對社會經濟發展具有重要作用，有的屬于新興產業，但發展壯大后將涉及人民群眾切身利益、關系國家安全，”國有重點大型企業監事會原主席季曉南說，“關系國家安全、關系國民經濟的命脈和領域，國有企業處于支配地位，習近平總書記也強調，沒有互聯網金融的安全也就沒有國家安全。”
面對于BATJ等眾多非公企業的深度布局，季曉南指出，當前國有企業在新興領域布局存在明顯的短板。他說，這一局面的出現，深刻反映了國有企業普遍存在的“船大難調頭”困境。
創新是產業經濟中新生事物誕生的起點。而創新則與風險相伴而生。如何利用基金建立全新的風險、利益共擔機制，成為國企贏得未來主動權的關鍵所在。
路徑：毋庸置疑，國有企業中沉淀、積累了豐富的創新資源。激發國有企業創新活力，擺脫“船大難調頭”的現實困境，需要以市場化的基金運轉機制推動實現。
“資本的來源決定了創新活力。所有創新都是在失敗的基礎上，只要成功一個，就會帶來超額回報。那么你就要忍受失敗。”張克慧說，從風險規避的角度考量，未來創新環境一定是資本多樣性，分散風險，共享成果。未來，國資要想在創新上有所發展，一定應該是跟其它資本混合在一起，共擔風險，共享成果。
目前，國家層面的相關探索以中國國有資本風險投資基金和中國國有企業結構調整基金為代表。前者成立于2016年8月18日，基金總規模按2000億元人民幣設計，首期規模1000億元。其中，作為主發起人和控股股東，中國國新控股有限責任公司出資340億元，聯合中國郵政儲蓄銀行股份有限公司、中國建設銀行股份有限公司和深圳市投資控股有限公司一起設立。該基金將重點投資于技術創新、產業升級項目，注重促進中央企業間合作。同時，將積極支持小微企業創新發展，助力“大眾創業、萬眾創新”。
由北京市政府和首鋼集團共同發起設立的首鋼基金，是傳統國企以少量國有資本撬動社會資本的一次有益嘗試。目前，首鋼基金管理基金達15只，管理規模達480億人民幣，著眼于以停車為主的基礎設施和智慧園區，以醫療健康為主的消費升級，以新能源汽車為主的高端裝備制造和供應鏈金融等四大產業方向。通過產業鏈資源、優化資本結構、建立市場化機制、培養專業化團隊等方式，有效地優化國有資本結構布局，提升國有資本的控制力、帶動力、影響力。
有著35年企業發展史的中國石化，有著規模龐大的主業資源系統。如今，這艘萬億級的央企航母正積極謀求能源產業的轉型升級。7月18日，中國石化資本有限公司（下稱中國石化資本）落戶雄安新區正是中石化布局新興產業的起點。
據中國石化資本董事長黃文生介紹，資本公司通過兩方面布局實現自身使命，其中之一即是通過基金運作打造資本運營平臺，以直投和基金互相協助的方式布局戰略新興行業。新動能形成之后轉移到現有業務中，從而使得傳統業務騰籠換鳥實現可持續發展，大象也能起舞。
借助“管資本為主”的契機改革授權經營體制，吸引創新人才
痛點：創新國有企業投融資機制，基金公司發揮的作用日益凸顯。基金公司是國有企業市場化改革的產物，同樣，基金公司的發展離不開國企市場化改革提供機制支撐和活力保障。
深圳市創新投資集團有限公司（下稱深創投），是深圳市政府出資并引導社會資本設立的創業投資公司。盡管身處我國改革開放的前沿陣地，深創投仍然難以避免國有企業諸多制度規定的制約，如決策程序、國有資本退出效率以及員工激勵機制等。以薪酬激勵為例，深創投副總裁鐘廉告訴《國資報告》記者，2008年金融危機時期，由于公司獎勵也不高，又碰到金融危機，大概10%的人員流失至其它創投機構，公司也因此被冠以“創投黃埔軍校”的稱號。
深創投參投美國波士頓3D打印公司Formlabs
再如風控機制，為了合理控制投資風險，深創投在基金項目中要求投資經理強制跟投，而這一跟投制度時常受到審計。“國有企業有一些條條框框，與基金公司、創投公司等國有控股企業發揮市場化功能相矛盾，這就要求國有創投企業學會揚長避短，發揮自身特長。”鐘廉說。
從基金公司、創投企業的角度出發，尋求在國有企業制度范圍內的發展空間是贏得當前發展機遇的必然要求。但面對純市場化的競爭格局，國有企業投融資創新無疑為國企改革提出更高層次的目標。
路徑：發展中的矛盾，需要在發展中用改革手段化解。作為“管資本為主”改革的重要嘗試，基金已然成為當前國有資本運營管理的重要市場化手段。當前，中央及地方國企改革基金呈現加速落地的態勢。截至2018年8月末，國有資本運營公司共發起設立6只基金，總規模近9000億元。
針對國資基金平臺爆發式的增長，張克慧表示，“基金不僅僅是資金的提供者，同時也應該是制度的提供者。”
與會人士建議，國有基金公司要借助新一輪國企改革契機，為國有企業投融資創新提供制度安排。通過體制機制松綁，靈活的制度安排，吸引創新人才，激發改革活力。
打破傳統國有資本布局結構，實現以管資本為主加強國有資產監管，2015年9月成立的廣州國資發展控股有限公司（下稱廣州國發），作為廣州市屬國資第一個國有資本投資運營平臺，成為廣州國資國企改革發展的排頭兵。在“管資本”改革背景下，廣州國發為真正搭建起國有資本跟社會資本互動平臺、國有企業協作平臺，成為國有經濟撬動者和科技創新生態培育者，緊緊圍繞資本改革授權經營體系。
經過三年多的實踐，在授權同業投資、授予國有資本的收益權、賦予市值管理的主動權、授予協議轉讓的審批權和賦予綜合改革試點權方面邁出實質性步伐。“可以說，到目前為止，廣州市國資委能夠授權給我們基本上都授權到位了。”廣州國發總經理高東旺表示。
如果說授權經營體制改革是制度松綁，三項制度改革則是向機制創新要活力。浙江省國有資本運營有限公司公司成立伊始，明確公司經營班子全部實行職業經理人制度，實行契約化管理，這在浙江省屬企業集團層面還是第一家。公司制定出臺了《治理運行基本規范》，建立契約化管理的高級管理人員考核評價和薪酬分配機制，并梳理授權清單，同時，公司探索市場化的選人用人理念和激勵約束機制，推進建立二、三級子公司股權激勵、項目團隊跟投等利益與風險捆綁機制，激發企業活力、人才動力。
創投基金：尋找新動能的捷徑
舊的增長動能難以持續，向何處尋找新動能？基金無疑是抵達目標的一條捷徑。
在2018國有企業投融資創新峰會上，北京首鋼基金有限公司（下稱“首鋼基金”）、深圳市創新投資集團有限公司（下稱“深創投”）等多家公司相關負責人從各自角度闡述了如何投資創新型企業，如何運用基金的力量促進新舊動能轉換，促進國有資本增強活力、提升效率等經驗做法。
揚長避短，國企也能玩創投
在美國，幾乎所有的創新型企業背后都有股權投資基金的影子。隨著國內創業熱情的持續高漲，一些創投公司如紅杉資本、真格基金等也隨之聲名鵲起。
在創業浪潮中，似乎國有企業與新經濟毫無關聯，國有企業能不能做創投？已經從事創投行業19年的深創投給出了他們的答案——國企也能干好創投。
深創投副總裁鐘廉在峰會上分析認為，創投行業的第一痛點是效率。國企做創投存在很多短板。首先是決策程序長，國企做決策很多時候需要三個月甚至一年。而深創投面臨的競爭對手多是國外高校的合伙制企業，幾千萬美元的項目，合伙人都能當場拍板。其次，國有資本的退出流程很長。第三，國企要限薪，而創投行業的收入相當高，人才很難留住。
不過，國企也有自身的優勢，包括資金資源優勢、風控優勢、信用優勢和政治優勢。深創投的成長之路主要是在揚長避短，發揮自身優勢上下功夫。
在風險防范方面，深創投內部建立了AB角制度，一個正方一個反方，在投委會根據各自意見投票，同時要求項目投資經理強制跟投。
在信用方面，國企背景的深創投堅持創業投資的運行規律，進行市場判斷時，往往從支持企業發展的角度來估值，并不盲目追求估值過高的熱門領域，得到很多創業企業的認可。
引入戰略投資并非新經濟的專屬，深創投自身也在不斷改革，以適應發展的需要。深創投先后兩次增資擴股，引入了星河房地產、中興通訊、七匹狼、廣深鐵路等戰略投資者。
規范的公司治理，保障了深創投在投資決策等重大行為上更加科學，而非國有股東一言堂。鐘廉舉例說，在房地產最火的那幾年，公司內部也有員工想要投相關項目，后來新進入的房地產公司股東表示，這些領域并非深創投的特長。多元化的股東避免了深創投不少可能出現的投資失誤。
直到今天，盡管決策時長經常遭到詬病，但深創投依然“固執己見”，堅守自身的決策機制。“我們評一個項目的時間是三個月，一個創投項目要走財務盡調、法務盡調，時間確實比較長，有些企業等不及，但我們堅持把規定動作做完。”鐘廉說。
不過這種決策機制也在不斷優化。比如，從2016年開始，2000萬元以下的項目，區域總部可以分級決策。9人投委會實行票決制，只有董事長有一票否決權。
國企的薪酬機制時常遭人非議。2008年，因公司獎勵不高，又遭遇金融危機，深創投不少人員出走，近10%的員工被其它機構挖走，幾乎成了創投行業的“黃埔軍校”。
如今，深創投采用了市場化的薪酬和職級體系，重新設定了員工激勵機制。這其中包括加大收益分享，提高項目虧損罰金，一個項目如果獲得成功，團隊可獲得4%凈收益。同時，新設立管理公司員工持股，公司層面凈利潤按比例獎勵員工，超額業績按比例獎勵高管等。2016年這些新舉措出臺以后，員工少有離職，以前離職的員工還有回歸的。
如何認定失敗對員工積極性和創造性也起著重要作用。只要不是因為道德原因、不是因為“情況不明決心大”的原因導致的失敗，深創投都不予以譴責。因為探索造成的失敗，因為對“中規中矩”的反叛造成的失敗，則界定為中性。
員工與企業共成長，是企業經營成功的重要表現，創業投資機構此種表現尤為突出。鐘廉表示，將員工的利益與公司的利益捆綁在一起，一榮俱榮，一損俱損，每一位員工都肩負使命，每一位員工在為公司創造效益的同時，也在為自身創造效益。
深創投公布的最新數據顯示，自1999年成立以來，公司總共投出910多個項目，投資規模近400億元，累計實現上市的項目140個，投資年化收益率（IRR）高達40.32%。
從2005年起，深創投開始探索在各地設立政府引導基金，并于2007年在蘇州成立了全國首只政府引導基金。目前，深創投管理了101只政府引導性創投基金，這些基金按照“433”結構出資，深創投30%、地方政府40%、其他部分社會募資，規模約325.24億元，同時積極布局大型母基金，總規模近2000億元。
重構政府引導基金新模式
和深創投聚焦戰略性新興產業、管理百余只政府引導基金不同，首鋼基金這家政府引導基金背景下成立起來的創投公司，更像在運營產業基金，圍繞首鋼集團和自身熟悉的領域展開布局。
首鋼基金首席運營官許華杰在峰會透露，目前公司共管理15只基金，規模480億元人民幣，是經緯創投、紅杉資本等20余家機構的出資人。其核心業務包括產業并購、股權投資、母基金投資、企業金融服務，其產業方向包含以停車為主的基礎設施和智慧園區、以醫療健康為主的消費升級、以新能源汽車為主的高端裝備制造、供應鏈金融。公司未來的發展方向是構建以新產業為基礎的投資、融資、運營的新產業投顧平臺。
政府資金是股權投資基金的穩定來源之一。設立政府引導基金有利于放大扶持資金，加倍支持效果，但近年來也面臨不少挑戰。
2017年，政府引導基金占私募基金規模約50%，其中80%在過去3年新設。據投中網統計，截至2018年6月底，國內共成立1171只政府引導基金，總規模5546億元，平均單只規模近50億元。
這些變化導致的結果是市場上資金多、機構多，資產價格普遍上揚，投資風險加劇。
許華杰認為，很多政府引導基金強調屬地概念，普遍設置地域限制，一般要求基金50%-70%投到本地，而實際發揮的作用卻有限。
事實上，政府引導基金本可以在更大的領域和區域內串聯產業資源，推動產業導入。“設立基金本身的動因除了扶持當地產業之外，應當還要通過基金，從中獲得收益。”許華杰說。
近幾年，首鋼基金在跨區域布局上有所嘗試。首鋼基金通過“基金+基地+產業”的模式，在全國甚至全球找到產業鏈主力企業，進行大比例投資；搭建產業孵化平臺，實現主力企業的新增部分、產業鏈條配套、創業型企業集中在當地落地；同時提供產業鏈配套服務。
比如，其投資的找鋼網和歐冶云商，兩家公司都不是首鋼內部創業企業或北京區域的企業，但通過幾輪投資，首鋼基金已成為找鋼網和歐冶云商最大的機構股東。作為B2B供應鏈的獨角獸企業，兩家公司2017年收入總和超過1500億元，均實現盈利，旗下新設公司大部分在北京，將幫助首鋼集團全面優化供應鏈。
從資本的視角看，政府引導基金還可以穿針引線，把原來的低估資產串聯，重新打包優化，形成流動性，實現轉型發展。
首鋼基金醫療板塊的重組是一個典型案例。
2016年，首鋼基金與中國人壽、神州數碼、江河集團合作設立首頤醫療。目前，首頤醫療已完成對水鋼醫院、首鋼醫院、曹妃甸工人醫院三家醫院的重組。同時引入更多的資源，推動醫院學科建設以及醫護人員培養。
目前，首頤醫療正在洽談其他央企、國企所辦醫院的收購事宜。“這些醫院單個看并沒有太大價值，但組合起來價值是巨大的。”截至目前，首頤醫療實現收入20億元，獲得融資30億元，估值達60億元。
許華杰建議，應以有限公司形式設立政府引導基金，其優勢在于可以兼具投資主體、融資平臺、產業促進多項職能；應在行業內選擇最優秀的基金管理人進行資金配置，由他們尋找潛在項目機會；對重組資產，應由基金公司新設SPV公司進行持有，SPV公司最好是混合所有制企業，但基金能實際控制。
混改基金：重塑機制激發活力
基金因靈活的市場化運作方式和對社會資金的撬動作用，成為拉動國企改革向縱深推進的一駕馬車。作為國有企業投融資創新的“利器”，基金借助“管資本”改革授權經營體制以及混改的東風，開拓出又一方廣闊的發展空間。
“作為‘管資本為主’的重要嘗試，基金是國資運營的一種市場化手段，利用基金平臺拓展資金籌措渠道，已成為國企改革中的‘金融+’現象。”浙江省國有資本運營有限公司（下稱浙江省國資運營公司）黨委書記、董事長桑均堯表示。
當前，國有資本運營平臺選擇成立并購重組、資產證券化等產業基金、專項基金，其根源在于基金模式與混合所有制帶動和放大國有資本的影響力和控制力邏輯一致；從社會資本方考慮，通過基金參與國企混改，能夠起到用少量資金撬動大量投資的效果，還能分散投資風險。互利共贏原則下，混改基金紛紛成立。但面對激發活力的改革要求，基金如何做到不辱使命？
不能只想著幫企業卸包袱
近年來，在化解過剩產能、優化調整產業結構的大背景下成立混改基金，其主要目的在于參與國企上市和重組、解決歷史遺留問題、戰略投資布局和創新發展、企業參與國際并購等方面發揮作用。由于這部分混改企業標的蘊含著大量優質資源，社會資本往往踴躍參與其中。
從中央層面來看，國有資本運營公司共發起設立6只基金，總規模近9000億元，發起人股東包括中國郵儲銀行、招商局集團、中國兵器工業集團、中國石化、北京金融街投資（集團）等企業。在地方國企層面，今年7月，浙江省國資運營公司聯合中國誠通、國新國際、工商銀行、建設銀行以及浙民投等5家單位發起設立了首期規模100億元的浙江省國企改革發展基金，旨在貫徹落實浙江省政府“鳳凰行動”計劃，提升省屬國有資產證券化水平，推進混合所有制改革，實現國有經濟與民營經濟共生共榮發展。
基金實力雄厚，當然有其優勢。因為國有企業混改中往往背負著債務、人員安置等歷史包袱，基金參與企業混改后，有利于其處理資產處置、債務清理、人員安置等難題，但如果基金管理層只是想著幫忙“卸包袱”，或者尋找優質標的分享“資本盛宴”的心態，某種程度上會制約企業的長遠發展。
“經驗表明，在依法依規有利推進發展前提下，沒有混不成的企業，只有不愿意混的企業。但是混只是一個形式，追求發展還是我們最終的一個發展實質。”廣州國資發展控股有限公司（下稱廣州國發）總經理高東旺說。在他看來，混改不是“卸包袱”，更不是利益大餐分享，發展才是最終目的和實質目標。
將企業的長遠發展作為衡量混改基金的標尺，2016年9月經國務院批準的中國國有企業結構調整基金（下稱國調基金）做出了表率。在2017年參與中國聯通混改后，誠通集團總裁、國調基金董事長朱碧新著眼于企業長遠發展角度分析，聯通資本結構、董事會治理、員工激勵和約束機制等多重因素都會發生變化，這些多元化因素決定了混改后的聯通肯定能實現比較好的增長。
不能輕視投資企業的機制再造
隨著混改的深入推進，《國資報告》記者通過分析發現，目前大量的混改基金，其在LP（有限合伙人）層面已經形成混合所有制，大量民營資本將作為投資人參與其中，從源頭上實現混合所有制，積極參與國企的混改。但這樣一支市場化的基金隊伍參與企業混改后，應警惕輕機制改造帶來的混改陷阱。
對此，相關人士分析認為，“不可否認，通過成立混改基金可以更加有效地利用好社會資源，實現社會資源使用效率的優化。對于缺少資金的國企來說，這樣的參與顯然是有效的。但是，對于那些并不缺少資金，而只是缺少技術、市場、渠道、平臺等的國企來說，最需要的并非資金，而是其他方面的合作。”
以產能過剩行業為例，即使引入了混改基金，緩解了企業眼前的矛盾，但企業存在的運行效率不高、管理不規范、缺乏核心技術等內在矛盾和問題沒有得到及時有效解決，反倒會導致一些本該死掉的僵尸企業僵而不死，繼續浪費社會資源，出現適得其反的效果。
應該說，國企混合所有制改革的最終目的在于機制再造。“實際上，頂層的混改可以解決，但如果治理結構、利益分割機制沒有建立起來，這種‘混’實質上不見得就好。”高東旺說。因此，在他看來，無論何種產權性質、何種產權結構，機制的再造、活力的再現都是企業內部永恒的創新課題。
例如，廣州國發探索政府引導基金新模式，通過財政凈收益讓渡、股東回購和協議轉讓、強制跟投、決策權限下移等措施，釋放財政引導基金活力。在固定收益業務探索共享共擔新機制，通過業務團隊員工自愿繳納風險儲備金，構建共同投資的形式，實現收益共享、風險共擔。
“混改重要的是通過產權多元化，最終把經營機制公司治理和企業活力激發出來，其中可能在產業融合的戰略投資上，在股權結構的優化上，在公司治理結構的完善上，還有國有資本的合理流動保值增值。”上海浦發銀行總行投資銀行及大客戶部副總經理宋瑞波表示。
不應忽視反向混改
因國有企業改革興起的混改基金，正在成為各類社會資本踴躍參與的香餑餑。事實上，僅僅將混改基金理解為國有企業的專屬工具，并不符合混改基金成立的初衷。
“混改表面來看流動的是基金，但其實央企或者是國企大部分不缺基金，實際真正改變的是一種機制。我認為混改是一種雙向流動，包括了非國有資本或者是進到了國有企業，也包括了國有企業以及他的資本平臺進到了非國有企業領域當中。”北京產權交易所常務副總裁、首都要素市場協會會長高佳卿表示。
無論是正向或者反向，混改基金都應圍繞優化股權去服務。
2017年11月10日，海虹控股發布權益變動書，海虹控股的控股股東中海恒的股權發生變更。中國國有資本風險投資基金股份有限公司（下稱國風投基金）將增資5億元成為中海恒的控股股東，從而成為上市公司的間接控股股東。此次反向混改，正是國風投基金踐行國家大數據戰略的一次重要布局。
試水反向混改，浙江省國資運營公司在地方國企中走在了前面。浙江作為我國民營經濟大省、強省，民營經濟占全省GDP總量大概在65%左右。利用浙江民營經濟優勢，2015年，公司出資4億元參股浙商創投，使其從一家純民營創投機構轉型成為一家民營資本控股、國有資本參股的混合所有制創投企業，成為國內首家成功實現反向混合所有制改革的創投企業。
“反向混改成功后，公司也在積極探索與浙江民營企業聯合投資股份有限公司等省內知名優質民營企業在金融服務、醫療健康、節能環保、先進制造及高端裝備業和國有企業改革等領域的多層次合作，進一步拓展與民營企業的合作共贏渠道，放大國有資本功能，優化國資布局結構，實現國有資本保值增值。”桑鈞堯告訴《國資報告》記者。
當然，隨著金融服務、醫療健康、節能環保、先進制造等新興產業的蓬勃發展，國資基金反向混改民營企業成為大勢所趨。
“混改不是國退民進，也不是民進國退。我們追求所有資本最大化發揮它的效果，把經濟總量做大，民營企業混不混？他們也需要混，混的目的是干什么？增強活力，釋放發展動能，我們最終實現國企、民營共融共生共建發展。”高東旺表示。(國資報告記者 王倩倩 饒恒)
【責任編輯：宋詞】
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