文章來源：《國資報告》雜志 發布時間：2019-12-19
“在中國石化進軍世界一流的進程中，潤滑油業務同國外同行的競爭已經進入爬坡過坎的關鍵階段”，中國石化潤滑油有限公司（下稱中石化潤滑油）總經理、黨委副書記茍連杰表示，“這需要我們建立新機制，克服痼疾快速突破。”
以機制革新引領世界一流，成為中石化潤滑油轉型升級之道。
企業史最早可以追溯到原石油工業部北京試驗廠的中石化潤滑油，因服務中國核工業、航天和軍工事業而生，曾為“兩彈一星”發射做出重大貢獻。60余年的改革發展中，中石化潤滑油作為世界上為數不多能夠生產航天潤滑劑的企業，掌握獨立自主的航天潤滑技術，是唯一的“中國航天事業全面戰略合作伙伴”。
掌握核心科技是企業領先的法寶。但在中石化潤滑油不斷追求高端化、國際化發展的過程中，與國際一流品牌相比，企業在市場化機制、科技創新創效能力、產業一體化優勢發揮等方面還有差距。以改革促發展，在發展中深化改革，2018年以來，中石化潤滑油以刀刃向內的勇氣啟動三項制度改革，向企業收入偏低、用工總量偏多、內生動力不足、運行效率不高等沉疴舊疾發起全面總攻。以新機制激發新動力，中石化潤滑油開啟了高質量發展的新篇章。
以問題為導向破市場瓶頸
中石化潤滑油的成立是中國石化旗下潤滑油業務專業化改革的產物。在2002年和2012年先后兩次的重組改制過程中，中石化潤滑油逐漸形成了目前的經營格局——小集團化，歷史背景復雜，經營網點多，用工總量偏多與人員結構性短缺，人工成本快速增長與職工收入水平偏低的矛盾突出。改革以前，中石化潤滑油全口徑用工7212人，人均勞效270噸/人，人工成本占銷售收入7%，勞動生產率與先進水平差距較大。
一流的企業需要一流的人才和管理。顯然，依舊延續傳統的企業管理模式已難以支撐其參與國際市場的激烈競爭。
“潤滑油被看作是高端裝備的血液，與其他國際品牌相比并非我們技術不行，而是中國企業走出去的比較晚，因而在高端裝備市場還有很大空間。”茍連杰表示，“在這方面，我們正大力布局，努力在高端裝備市場方面闖出自己的一片藍天。”
在推進轉型升級，堅持高端化發展的道路上，中石化潤滑油分析發現，傳統管理的短板集中表現為員工績效考核與薪酬分配掛鉤不夠緊密，考核不嚴不硬不細，未能真正建立起工效聯動的薪酬機制，不足以支持銷售人員主動抓客戶、走市場，不足以激勵后端支持人員主動為前線業務提供服務。“技術+市場+服務”模式缺乏業績導向的考核與激勵政策，影響高端發展戰略的推進。尚未建立技術與管理要素參與分配的機制和辦法，技術和市場之間往往造成脫節。技術骨干人員的薪酬水平與市場化同業崗位差距較大。深化企業三項制度改革，已成形勢所迫，更是大勢所趨。
“三項制度改革一直是國企改革的重點，實現‘三能’（干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減）是企業機制建設最有效也是最難達到的目標。”茍連杰說，“‘三能’問題解決好了，員工活力和企業競爭力才能提升，改革就要在這下功夫。”
明確了改革目標和方向，企業也更需要外部環境的支持。2018年8月，中石化將潤滑油公司列入國資委“雙百企業”改革試點單位之一，這為企業改革注入了強勁活力。
一年來，中石化潤滑油公司確立了“立足存量，以三項制度改革為突破口，率先在‘三能’機制建設上取得成效，自下而上，帶動內部管理體制機制持續完善”的改革方針，制定完善綜合改革方案及工作路線圖，分年度細化工作目標、任務和舉措，大膽探索創新，積極推進措施落地。改革以提升企業和員工的活力和效率為落腳點，全面增強企業核心競爭力。
強考核硬兌現，選人用人市場化
領導干部是企業發展的引領者和管理者。針對國內潤滑油行業充分競爭的現狀，中石化潤滑油重點構建市場化選人用人機制，釋放領導干部干事創業的積極性。
改革中，中石化潤滑油首先在企業內部推進領導干部選拔公開化，先后在全公司范圍內公開選拔4名省級銷售負責人，推行競爭上崗。按照領導干部先到位、行政級別根據業績確定的原則，探索領導人員崗位、職級、機構級別動態化管理。
為保障考核評價工作進一步科學合理，增強領導干部“本領恐慌”和“以業績論英雄”的思想意識，制定《潤滑油公司領導人員績效考核管理辦法》，規定領導干部考核包含個人工作業績和個人能力素質兩個層面。個人業績方面組織領導干部全面簽訂個人年度《績效責任書》，將全年重點工作進行量化。通過契約化的方式，明確任務指標，明確薪酬待遇，明確職位強制退出條件。領導人員能力素質方面涵蓋政治素質，個人品行，工作能力等十個維度，由上級領導、平級同事，下級職工代表進行360度全方位綜合打分，堅持定量考核與定性評價相結合，考核結果作為選拔領導人員的重要依據更加科學精準。
以考核為硬杠桿，中石化潤滑油在推進干部能上能下的過程中，重點解決“下”的問題。在企業制定的《潤滑油公司推進領導人員能上能下暫行辦法》中，除了違規違紀等一般性“下”的情形外，特別強調了領導干部“下”與業績掛鉤的幾種情形，“單位經營業績出現大幅下滑或連續2年未完成公司下達的量效指標；三年滾動業績考核排名末位的領導班子和領導干部；未完成3年任期目標的領導班子和領導干部或任期綜合考核評價結果較差，任期量效綜合完成率平均低于90%的，予以解聘或降職，”讓業績成為領導干部“下”的硬約束，充分體現以業績為導向的用人機制。
強考核硬兌現，自改革以來，中石化潤滑油已有3名業績突出的直屬單位領導人員交流到海外及其他重要崗位任職，業績欠佳的4名直屬單位主要負責人職務進行了調整，做到“上的來、下的去”，引導干部隊伍聚焦經營和提升業績。
除了在領導干部中引入考核評價機制，企業在業務完全市場化、業績容易量化可衡量的銷售代表處進行了職業經理人制度的有效探索。在三家試點代表處中，靈活開放的選聘機制，實現了“優勝劣汰、進出通暢”的目標，打破了原有體制機制的障礙。對高風險崗位，實行高激勵約束，通過向市場要效益、要待遇，促進銷售代表處人員勇挑重擔。同時，職業經理人對現有的干部隊伍也起到了一定觸動作用，打破傳統思維，形成競爭壓力。
以“聯量計酬”打開改革突破口
作為一家集研發、生產、銷售和服務為一體的專業化公司，中石化潤滑油“集團化”的發展模式已日趨成型。大企業的精細化管理，首要解決的就是真正建立起工效聯動的薪酬機制，從而實現收入“能高能低”。
“以前工人的勞動量不好衡量，導致‘大鍋飯’現象長期存在。”茍連杰表示，“現在我們要用‘土辦法’，在制度設計上下功夫，對每個人工作量進行計算，把掙工分的標準制定出來，這樣積極性強的員工掙得分多，收入就多，收入差距拉開了，人就活起來了。”
茍連杰口中的“土辦法”正是聯量聯效計酬，而這恰恰成為了“三能”改革的重要突破口。
改革中，企業針對內部專業分工明確、產銷研用一體化的經營管理現狀，“一類一策”構建“實體、干部、員工”三位一體的考核評價體系，營造了“收入是干出來的”考核分配氛圍。對于生產等一線崗位，推行計件工資制，對于有一定技術含量要求的崗位（調合、分析化驗）實行崗位工資+工作量計酬；技術支持崗位則實行“銷量考核+過程考核+重點項目”的模式；對于銷售崗位，實行“最低工資+業績提成”的考核模式。通過聯量聯效計酬的方式，工資總額與經濟效益、勞動生產率緊密掛鉤，樹立起效益效率的鮮明導向。
以聯量聯效計酬路徑，中石化潤滑油進而啟動了工資總額決定機制的系統性改革，轉變單位實體薪酬總額決定方式實行預算制管理。
2018年，中石化潤滑油以國務院印發《關于改革國有企業工資決定機制的意見》為契機，充分利用國有企業工資總額決定機制、工資總額管理方式、企業內部工資分配管理等改革新政，一改企業“在當年經營業績的基礎上制定工資總額指標”的做法，按照契約制打破吃大鍋飯的念想。
在具體做法上，企業在年初，根據各二級單位確定的效益、產量指標或者勞動生產率、銷量指標，決定其工資總額增幅；年底，根據實際完成的效益、產銷量指標，確定其工資總額。讓各二級單位明確工資總額與業績和勞動生產率緊密關聯。根據二級單位業績貢獻和業績增幅（業績貢獻占比40%，業績增長占比60%），差異化定檔工資增幅，引導企業由向公司“要總額、爭增量”轉為向市場“要效益、提銷量”。
這樣一來，企業全體員工能事先算好“經濟賬”，一目了然知曉“創造多大價值，就能拿到多少薪酬”，“要想獲得高的薪酬，就必須完成多少任務量”。
與以往工資總額改革僅瞄準增量部分不同，中石化潤滑油將刀刃對準了存量。“在工資總額方面，沒有存量改革不是真正意義上的改革。”茍連杰告訴記者。
從工資總額層面“動真碰硬”，企業勞動用工結構和勞動效率得以大幅度優化。如調合業務以每萬噸調合1.55人為標準核定，灌裝以每萬噸2.45人進行核定，潤滑脂以每萬噸30.3人進行核定。基層單位必須考慮分子和分母兩者的關系，要么是提高產量或者銷量，要么就是減少人員。
通過改革，公司的整體勞效提升1.5倍。企業2018年績效最優單位人均薪酬同比增長15.8%，績效最差單位下降13.8%，人均兌現差由2017年的0.63萬元提升至2018年的2.9萬元；員工個人方面，嚴格按個人業績量計酬，如一線銷售人員月收入高則2萬元以上，低至2000元左右，只能領取當地最低保障性收入。
當鼓勵“三個人干五個人的活，拿四個人的錢”凝聚起更多共識，企業也就引來、留住了更多真正需要的人才。
重塑機制激發競爭力
隨著以“干部能上能下，員工能進能出，收入能增能減”為主要內容的三能機制落地開花，中石化潤滑油機體活力得以重塑。以效率作為衡量企業健康發展的指揮棒，公司人員結構從生產型為主轉變為產銷研并重的發展格局。到2019年6月底，公司全口徑凈優化用工1444人，占比20%，促進人均勞效達到420噸，較2017年提高50%以上。
以生產力解放促效益提升。自三項制度改革以來，公司面對行業需求緊縮下行的拐點，2018年、2019年中期在國內、國外市場實現業績“兩連增”，其中國內潤滑油脂銷量增長10%，高檔產品比例由52%提升至65%，國際潤滑油脂銷量增長49%，高檔產品比例由61%提升至73%，預計2019年經營利潤增長15%以上。中石化潤滑油用實際行動交出了一張亮眼的“雙百行動”答卷。
“過去一年來，中石化潤滑油的改革也才剛起步。改革未有完成時，為奪取最終的勝利必須將改革進行到底。”站在深化改革的關鍵節點，茍連杰說。
黨的十九大以來，按照中國石化集團公司的統一部署和要求，公司制定了“兩個三年”和“兩個十年”分步推進世界一流潤滑油公司的行動計劃。繼續圍繞進軍高端裝備市場目標攻堅克難，為中石化潤滑油深化改革提出更高要求。
據中石化潤滑油深改辦副主任，總經理辦公室主任張秀甜介紹，下一步，企業改革將重點圍繞三方面聚焦競爭力的提升，一是根據競爭需要進行生產管理體系的重構，提升內部競爭效率；二是加強科研實力迅速實現新興制造業和高端制造業的突破；三是持續在混改和員工持股方面進行探索，為激發企業后續活力提供支撐，保障和鞏固現階段改革成果。（《國資報告》記者 王倩倩）