央企總部“去機關化”取得積極成效 下一階段重點是加快轉變職能、落實授權放權
——中央企業“總部機關化”問題專項整改工作推進會側記
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央企總部“去機關化”取得積極成效 下一階段重點是加快轉變職能、落實授權放權
——中央企業“總部機關化”問題專項整改工作推進會側記
——中央企業“總部機關化”問題專項整改工作推進會側記
文章來源：《國資報告》雜志 發布時間：2020-01-20
2019年12月11日，國務院國資委組織召開中央企業“總部機關化”問題專項整改工作推進會，認真總結專項整改工作成果，交流好的做法和經驗，并結合《改革國有資本授權經營體制方案》的貫徹落實，對下一步工作進行安排部署。
當前，國有企業特別是中央企業的“總部機關化”問題，一定程度上制約了新形勢下企業的高質量發展，必須深化認識并切實加以解決。
對此，國務院國資委高度重視。國資委黨委書記、主任郝鵬先后三次主持召開黨委會，要求進一步提高政治站位，采取切實有效措施，全面開展“總部機關化”問題專項整改工作。國資委成立了由國資委副主任翁杰明任組長的專項整改工作組，統籌推進具體工作。2019年10月31日，翁杰明組織召開了第一次工作啟動會，對相關工作進行了全面部署。
時隔一個多月，國資委再次召開的這次工作推進會上，國家電投、東方電氣集團、中國遠洋海運、國投、中煤集團、中廣核6家企業負責同志就所在企業的整改工作，尤其是多年來探索出來的“去機關化”經驗進行了交流發言。
國家電投黨組副書記時家林在發言中表示，在解決“總部機關化”這個問題上，國家電投黨組思想認識高度統一，在國資委領導下，結合國有資本投資公司改革，自發地、主動地采取了一系列整改措施，取得了階段性整改成果。一是明確總部職能定位，推進組織結構精簡優化。國家電投將集團總部定位為戰略管理中心和資本運作主體，聚焦黨建統領、戰略管控、資本運營、資源統籌、干部管理和風險監控六項職能。總部不再從事具體生產經營活動，下放生產運營管理職能，總部人員大幅精簡。11月初總部機構已經全部調整到位，目前已經按照新的職能運轉。二級單位不斷加大專業化整合力度。二是發布權責清單C版，大幅度精簡審批事項。與B版相比，C版權責事項由646項減少到129項，審批事項由197項減少到40項，精簡權責、審批事項達80%以上。三是以建設國有資本投資公司為方向，推進公司治理體系和治理能力現代化。為提高決策效率，建立董事會執行委員會，董事會授權一般性事項由執委會決策。梳理黨組、董事會、經理層的職能權限、決策邊界，明確了黨組、董事會、經理層各自的權限和程序。對“三重一大”事項等制度全面修訂，既體現了國企堅持黨的領導這一重大政治原則，又保證了其他治理主體依法行使職權。在二級企業層面，開展了落實董事會職權試點改革，組建了一支20人的專職董監事隊伍，實現二級單位董事會統一管理。
東方電氣總經理、黨組副書記俞培根在發言中提到，要堅持主動改革、積極作為，著力補齊管理短板。要堅持解放思想、不破不立，徹底重建組織結構。要堅持下細功夫策劃、花大力氣實施、以快節奏推動，確保改革落實落地。通過整改，全力打造“一個體系、一個總部、一支隊伍”。一是全力打造高效率戰略管控體系。將集團管控模式由“戰略運營型”調整為“戰略管控型”，明確了以戰略落地為目標、以法人治理為基礎、以價值創造為重點、以績效評價為導向、以改革創新為動力、以預算管理為抓手、以加強監管為保障、以優化服務為支撐的集團管控體系。二是全力打造高水平戰略管控型總部。將集團總部明確為全集團的戰略管控中心、投資決策中心、內控監督中心、績效評價中心、黨的建設中心。厘清了總部權責，從“零”開始全面重建了總部組織結構。改革后，東方電氣集團總部部門數量由15個減少到了11個，其中黨的工作機構以外的職能部門僅有7個；總部部門內設機構數量由50個減少到了39個；集團總部人員編制由414人減少到154人，下降幅度達63%。三是全力打造高素質總部員工隊伍。集團總部各部門基于職責定位的調整進行了全部重新定編，總部全體員工“原地起立”，按照“擇優配置、雙向選擇、公平競爭”的原則，根據員工績效考核結果及個人意愿進行人崗適配。通過本次改革，東方電氣集團管控模式更加明確、總部定位更加清晰、機構設置更加精干、職能配置更加合理，從組織結構上避免了“總部機關化”問題的滋生，為高質量發展奠定了基礎。
中遠海運集團黨組副書記孫家康在發言中表示，中遠海運重組以來，高度重視“機關化”問題專項整改，集團總部進一步聚焦戰略管控職能定位，加大授權放權力度，防止和克服總部“一把抓”的現象，使企業決策能夠高效、快速、靈敏地貼近市場，不斷增強企業活力與市場競爭力。一是統籌搭建戰略管控型組織體系，有序推進總部“去機關化”，保障授權事項“放得下”。集團總部作為“戰略管控+資本運營”層，明確“定戰略、配班子、調資源、抓考核、控風險”等“五大職能”，著力提升“戰略引領、資源配置、財務司庫、規則制定”等“四大能力”。直屬公司作為“運營管控”層，著力實現業務流程和管控體系向“客戶需求驅動”的轉變。三級及以下層級公司作為“業務運營”層，主要發揮現場操作優勢，為客戶提供產品服務，并及時尋找發掘客戶需求。戰略管控型總部的搭建，為優化精簡總部機構設置，提供了前提和基礎。二是加大授權放權力度，激發企業持續發展活力，實現授權事項“定得準”。集團按照不干預直屬公司生產經營行為的原則和邊界，以規范直屬公司董事會建設為載體，循序漸進、逐步推廣、重點突破，初步搭建起運營規范、流程優化、精減高效的授放權體系。三是不斷完善法人治理結構，強化直屬公司董事會決策作用，確保授權事項“用得好”。集團領導、總部部門負責人逐步從直屬公司董事會退出。從黨組管理干部中挑選部分優秀干部擔任直屬公司專職外部董事，直屬公司董事會結構不斷優化。各直屬公司建立健全董事會各項配套制度，充分發揮董事會“戰略引領、經營決策、風險防控”的職責。
國投黨組成員、副總裁杜文民在發言中提到，作為國資委確定的首批國有資本投資公司試點單位，國投以打造國有資本市場化運作的專業平臺，切實提高國有資本投資運營能力為目標，著力調整產業布局，全面梳理總部職能，清晰界定權責界限，建立與國有資本投資公司定位和功能相匹配，戰略管控與財務管控相結合的業務模式和管理架構，努力探索回答國有資本投資公司的投資方向、功能定位、體制機制和運營模式等重大問題。具體做法上，一是落實授權放權，激發企業活力。國投業務板塊相對多元，很難適用一個管控體系。按照“一企一策”原則，國投將子公司劃分為“充分授權、部分授權、優化管理”三類，實施分類授權經營，同時加強子公司董事會建設，保障董事會依法合規行權，確保權力“授得下、接得住、行得穩”。授權后，子公司自己決策、自己擔責，依賴心理減弱，決策鏈條縮短，決策效率大幅提升。二是重塑總部職能，明晰功能定位。國投堅持“管資本”，按照“重心下沉、激發活力、重組整合、重塑職能”的改革目標，明晰總部功能定位，建立了“小總部、大產業”的組織架構。重塑優化后，總部的戰略管控與財務管控能力得到進一步強化，不具體插手子公司日常運營，實現了資本權利上移，經營責任下沉，縮短了管理鏈條，提高管理有效性。三是強化總部五大核心職能。職能重塑優化后的總部，聚焦資本投資和運作職能，主要通過法人治理結構，對所出資企業履行出資人職責，行使股東權利，著力加強戰略決策、資源配置、資本運作、監督評價和黨的建設等五大核心職能建設。
中煤集團董事長、黨委書記李延江在發言中提到，中煤集團堅持從實際出發，實行戰略+運營型管控模式，對電力、煤礦裝備、礦建施工、能源綜合服務等業務板塊實行戰略型管控；對煤炭和煤化工板塊實行運營型管控。專項整改啟動后，中煤能源將其作為當前重要的政治責任和政治任務抓實抓好。一是統一思想認識，提高政治站位。深刻認識開展中央企業“總部機關化”專項整改的重要意義。二是立即調整帶有行政色彩的機構名稱和職務職級稱謂。將集團公司辦公廳更名為集團公司辦公室，部門負責人職務稱謂相應變更為主任、副主任；將安全監察局更名為安全監察管理部，煤化工安全監察局更名為煤化工安全監察管理部，部門負責人職務稱謂相應變更為總經理、副總經理。三是優化管控模式，完善法人治理結構。根據企業發展現狀和下一步發展方向，明確了逐步建立以戰略管控為主的管控模式改革方向。四是改進文風會風，規范檢查調研。制定了2020年文件、會議和檢查管理計劃，爭取2020年印發文件、召開會議同比減少30%，檢查事項同比減少20%，除上級部門有明確要求的專項檢查外，一個領域每年只搞一次綜合性檢查。同時，還強調了規范數據材料報送工作，從嚴規范履職待遇業務支出有關標準，以交流培訓為抓手打造高素質人才隊伍，持續推進集團總部與基層企業人員雙向交流等內容。
中廣核黨委常委、副總經理施兵在發言中提到，中廣核將專項整改作為集團當前重要的政治任務，目前已完成“辦公廳”更名和整改實施方案制訂，其他七項立行立改任務和長效整改工作正在按計劃推進。一是加強戰略管控，引領集團高質量發展。始終堅持戰略引領，發揮總部“火車頭”作用；始終保持戰略定力，堅持有所為、有所不為；持續優化資本布局，實現有進有退、有買有賣。二是明晰職能定位，改革總部組織機構。堅持“小總部、大產業”的原則，對集團總部組織機構和職能進行了優化調整，實現了總部部門的統籌協同運作。堅持價值導向，突出總部“出政策、立規矩、定標準”的職責定位，把戰略部門和科創部門整合成立戰略與科創部，從組織上保證戰略對科研的引領作用。成立體系與治理部，提升總部管控效能。組建集團資本運營中心，增強總部“管資本”能力，提升資本運作效率。堅持“大部制”方向，對集團總部部門進行整合，合并相關、相近、相似和交叉職責，提升總部運作效率。整合后總部職能部門由17個減少到10個，人員數量由250人精簡至200人，大大減少了業務接口，提高了運作效率。三是規范公司治理，構建中國特色現代企業制度。按照治理管控為主的思路，完善治理體系，提升治理能力；強化董事管理，加強職能檢查；指導和支持下屬企業充分激發動力、活力。
記者注意到，在此次整改過程中，國資委也將把自身擺進去——這兩次工作啟動會和推進會都是通過視頻形式召開的，明顯減輕了央企的負擔。
翁杰明表示，央企“總部機關化”整改的各項工作已取得積極成效，第一階段的目標任務順利完成，原因主要是三個方面：
一是高度重視，及時部署推進。各中央企業黨委（黨組）將專項整改作為當前重要的政治責任和政治任務，切實加強組織領導，主要負責同志均在第一時間作出批示，并召開黨委（黨組）會議、專題動員部署會議，認真學習傳達習近平總書記重要指示批示精神，全面部署整改工作。
二是精心組織，研究制定整改方案。各企業對“總部機關化”問題深入研究，明確整改措施、完成時限和任務分工。截至11月30日，中央企業已全部制定了專項整改實施方案，并正式上報國資委備案。
三是突出重點，抓緊落實立行立改任務。按照立行立改清單要求，各企業快速行動，及時調整“廳、局”等機構名稱，以及“局長、巡視員、調研員”等職務稱謂。目前，67家設置“辦公廳”的企業全部完成了名稱調整，其中，48家改為辦公室、19家改為綜合（管理）部。14家設置“局”的企業也全部調整了名稱。
翁杰明表示，在充分肯定成績的同時，我們也要清醒地看到，各企業整改工作還不平衡，仍存在一些問題和不足。
翁杰明強調，黨的十九屆四中全會對國資國企治理體系和治理能力現代化提出了新的要求。隨著專項整改工作的深化，越來越多的企業領導認識到，扎實做好“總部機關化”問題專項整改，是深入貫徹落實習近平總書記重要指示批示、增強“四個意識”、做到“兩個維護”的具體表現和實際行動，是推進市場化改革、增強企業活力動力的內在需求，也是凝聚共識、攻堅克難，解決長期想解決而難以解決突出問題的難得契機。
翁杰明表示，專項整改工作才剛剛起步，下一步的首要任務是加快轉變職能、落實授權放權。他強調，“加快轉變職能、落實授權放權，既是深入推進‘總部機關化’專項整改的核心內容，更是認真落實《改革國有資本授權經營體制方案》的重要舉措。”
針對下一步工作，翁杰明提出了三點要求。
在加快轉變職能上狠下功夫，突出總部價值創造功能。要按照專項整改立行立改清單，抓緊研究提出總部職能、機構、崗位等調整優化的思路和措施。
在推動授權放權上狠下功夫，不斷增強企業內生動力和發展活力。加快研究制定總部權責事項清單、授權放權事項清單，加大授權放權力度。
在全面落實專項整改實施方案上狠下功夫，確保各項整改措施落實落地。在聚焦轉變總部職能和落實授權放權兩項重點工作的同時，同步推進立行立改各項任務，完善工作措施，加強指導推動，確保專項整改各項工作取得實效。
翁杰明表示，中央企業“總部機關化”問題專項整改工作是一項復雜的系統性工作。要堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，深入貫徹黨的十九屆四中全會精神，落實中央巡視整改要求，迎難而上，真抓實干，深入落實《改革國有資本授權經營體制方案》的要求，扎實推進專項整改工作，有力促進中央企業深化市場化改革，不斷增強競爭實力，為實現高質量發展、加快培育具有全球競爭力的世界一流企業作出新的更大貢獻。（《國資報告》記者 劉青山）
【責任編輯：張曉哲】