文章來源：《國資報告》雜志 發布時間：2020-10-19
國有企業只有在全球范圍內主動改革創新，開發市場，對標學習，才能真正創建出具有全球競爭力的世界一流企業。
外向型“雙百企業”是偏重大進大出，在國內或業內進出口市場有較強的話語權，具有重點改革意義的央企子企業和地方國有骨干企業。
近兩年來，部分“外向型”“雙百企業”通過完善治理結構，激發內生動力和活力，對標尋找標桿企業，提升了國際化經營能力。
完善治理結構 推動深入合作
招商路凱國際控股有限公司是全球領先的專業托盤共用租賃商之一，其前身是路凱公司，于1942年在澳大利亞成立，2010年被招商局全資收購后更名為招商路凱，由招商局旗下外運股份管理。公司業務覆蓋國內外市場，以托盤等租賃設備為主要資產，所有營運設施均采取租賃方式。
招商路凱這種鮮明的“海外”特質，要求公司創新管理模式，激發企業活力。
2018年10月25日，外運股份成功引入中信資本、方源資本兩大投資者。2018年12月20日，在取得澳大利亞外商投資審批機構的批準后，招商路凱股權交割儀式在香港順利舉行，標志著招商路凱混改的正式完成。
混改后，外運股份持有招商路凱45%的股份，保持單一大股東地位；中信資本持有33%的股份、方源資本持有22%的股份，招商路凱從國有全資企業轉變為國有參股企業，外運股份繼續委派董事長及董事。
針對招商路凱多國家和地區經營、管理團隊以外籍人員為主的特點，三方股東協商一致，力求通過合理配置股東與管理主體的權利義務，形成權責對等、運轉協調和有效制衡的決策執行監督機制，以更有效地推動招商路凱的經營發展。
新的法人治理架構形成后，重大事項都有了明晰的決策層級與程序，不再延續傳統審批流程，大大提高了決策效率。對于招商路凱外籍管理層而言，現行的法人治理架構也更易理解與遵循，進一步激發了其對于推進新計劃、改革新模式的動力。
混改不僅是完善公司治理結構的重要抓手，而且是推動深入合作，搶占市場的有效手段。
廈門象嶼集團采取包括合資新設、增資擴股引入非國有資本、投資入股非國有企業、實行員工持股計劃等多種方式推動持續深度發展混合所有制經濟。
比如，通過合資新設和并購方式，象嶼集團在東北構建起涵蓋合作種植、糧食收購、加工倉儲、運輸分銷、精深加工等環節的糧食全產業鏈體系，目前擁有超過1500萬噸的倉容，超過250萬噸的玉米深加工能力，取得了良好的經濟社會效益，并以24.76億的國有資本出資，通過合資合作、資本市場再融資等手段方式，撬動172億的社會資本，較好地發揮了國有資本的放大和帶動作用。
在鐵路物流行業，象嶼集團通過引入具有核心資源布局的民營資本，抓住鐵路市場化改革的有利契機，疊加集團供應鏈體系龐大的商品流量，形成完善的公鐵水多式聯運和倉儲服務體系，已成為僅次于中國鐵路總公司的鐵路集裝箱運輸綜合物流服務商。
北部灣港股份有限公司是廣西唯一一家入選“雙百行動”的上市公司，廣西北部灣地區國有公共碼頭的唯一運營商。圍繞主業不斷拓展與非公資本、央企的合資合作，進一步提升了北部灣港在西部陸海新通道競爭力。
2019年，北港股份與中遠海運集團、PSA、成都交投、重慶物流等中外港口、航運、物流企業合資設立新通道國際集裝箱公司，共同建設欽州港大欖坪集裝箱自動化碼頭，通過與國際知名大企業的合作深度，以資本為紐帶形成戰略聯盟，充分利用股東方的先進技術、高素質人才、現代化管理理念，以及更多穩定的航線、大量市場網絡和貨源，迅速融入世界航運大網絡和國際大市場，為加快打造西部陸海新通道建設，深化陸海開放起著積極作用。
構建利益捆綁機制
員工是企業最重要的資源。為激發員工積極性、主動性、創造性，企業普遍都在以市場化為導向，強化員工與企業的命運共同體，積極構建利益捆綁機制。
象嶼集團堅持黨管干部原則與董事會依法選聘和管理經營者相結合。目前象嶼集團經理層中除總經理（總裁）外，已全部實現市場化選聘，全面推行任期制和契約化管理；除黨委書記、董事長、總經理（總裁）、專職黨委副書記、紀委書記外，經理層團隊及各級投資企業經營團隊均建立市場化薪酬決定機制。
廈門國際港務股份有限公司為推進市場化改革與職業化經營管理人才隊伍建設，明確了“選聘市場化、管理契約化、考核個性化、退出制度化”，“激勵與約束、引進與退出”并存的職業經理人管理模式。公司采取先試點后推廣的模式，對兩家企業的負責人進行了職業經理人和契約化管理的試點，利用市場化的手段，實行契約化管理、激勵與約束并重的管理模式，充分調動了經營者干事創業的積極性。試點單位積極推動業務員隊伍的考核管理模式調整，積極拓展新業務，增強客戶關系管理，公司業務和薪酬均得到大幅提升。
東方國際創業股份有限公司是東方國際（集團）有限公司控股的一家集貨物貿易和現代物流為一體、產業經營與資本運作相結合的大型綜合型企業，近年來面臨發展后勁不足的局面。
針對外貿行業特點和發展趨勢，東方創業在國資控股前提下，陸續對下屬10家企業實施經營者團隊、核心骨干員工股權激勵，激勵對象以現金出資入股，明確各方責任和義務，建立起利益共享、風險共擔的命運共同體，真正實現了經營者團隊、核心骨干員工與企業發展緊密捆綁的長效激勵約束機制。此外，東方創業還積極探索現金分紅的激勵約束機制，在下屬的國服公司以新增投資項目為試點，以“超額利潤分配”方式激勵項目團隊。
中交疏浚（集團）股份有限公司重點推進人員隊伍結構化轉型，明確薪酬向新興、海外、一線傾斜的分配導向，建立了工資總額與經濟效益之間的聯動機制和職工工資正常調整機制，合理調節職工收入水平。探索市場化收入分配機制，堅持海外優先發展戰略，加大海外人員薪酬分配激勵力度，有力保障改革轉型。
混改完成后，招商路凱立即啟動了新一輪薪酬對標，根據市場現狀重新評估公司薪酬水平，并針對固定與浮動薪酬比例、考核指標設計以及福利政策等進行評價與建議，以增強對優秀人員的吸引力、增加團隊凝聚力。
在疫情期間，作為保障民生與醫療物資高效周轉的重要載具服務企業，招商路凱保持積極“作戰”狀態，各營運網點堅持作業，保證快消品和醫療用品供應鏈暢通運行。
對標一流 提升國際化經營水平
改革的目標是為了對標一流，追趕一流，邁入世界一流。
面對日益復雜的競爭環境，中交疏浚（集團）股份有限公司堅持將發展目標放在世界一流、國際化經營的大格局中思考，每年對標歐洲四大疏浚公司等國內外標桿企業，不斷在對標中尋找差距和啟示。
公司全面梳理所屬企業國內外經營資源，組建國際事業部，設立東南亞、非洲、中東、美洲、歐洲五大海外區域中心，統籌海外市場，重點布局水利水電、生態環保等新業務；組建投資事業部，設立九大區域中心，重點搶抓投資業務和新業務市場機遇。
改革后，中交疏浚全球資源布局不斷加強，海外投入自有船舶占公司自有挖泥船總數三分之一，海外從業人員2108人，瓜達爾基地、蒙巴薩基地等五大海外船舶修儲基地加速籌建。“中交疏浚”品牌開始走進國際市場，近五年來海外業務營業收入年均增長率達到29.5%。
東方創業通過引入各類戰略投資者，在獲得優質資源和業務協同效應的同時，治理水平和決策效率得以全面提升。通過重大資產重組進一步集聚了貿易物流行業的優質資源，延伸產業鏈布局，成為國內外貿和物流行業資源最豐富、技術最先進、產業鏈最完整的上市公司之一，資產質量、盈利能力顯著增強，預計來年東方創業的營業收入和凈利潤將有更大提升。
新冠肺炎疫情暴發以來，東方創業積極發揮渠道以及物流供應鏈的優勢，加大口罩、手套、護目鏡、防護服、呼吸機、額溫儀等防疫物資的全球采購力度，目前已累計采購各類防疫物資總金額3.34億元，積極擔負了國有企業的社會責任，也有力提升了東方創業的社會影響力。
象嶼集團既是國企改革的踐行者，又是改革的受益者。公司積極發揮國有資本的引導和放大功能，通過“搭平臺、促共贏”的發展模式，遵循政府目標與市場規律相契合、企業發展與團隊成長相契合的原則，2019年實現進出口總額68.87億美元，同比增長45%，其中進口額同比增長54.58%。
通過串聯國際、國內兩個市場、兩種資源，象嶼集團走出了具有地方國企特色的國際化道路。公司與民營資本在印尼投資合作的不銹鋼冶煉一體化項目是以混改模式走出國門的具體實踐，充分發揮國有資本與民營資本互補優勢，項目投產后，將擁有年產250萬噸不銹鋼一體化冶煉廠、總裝機1440兆瓦火力發電廠和年吞吐能力4000萬噸多功能碼頭，今年2月，鋼廠熱試成功，項目正式投產后預計能夠實現300億元營收。（《國資報告》記者 饒恒）