國資報告：保利蹚出國有資本投資公司改革新路
文章來源：《國資報告》雜志 發布時間：2021-05-08
國有資本投資公司試點試什么？怎么試？這些問題對于2016年7月入選試點企業名單的中國保利集團有限公司（下稱保利集團）而言，還未有現成答案。摸著石頭探路深改，難題和短板正是保利試點的突破口和方向。
進入“十三五”，高速增長中的保利集團國際貿易、房地產開發、文化藝術經營、資源領域投資開發、民用爆炸物品產銷及相關服務“五業并舉”；集團總部“管企業”居多，資本運作、業務協同能力不足，管控模式亟待重塑優化；市場化經營機制改革多以小范圍試點為主，企業微觀主體活力未充分釋放。
破難題，補短板。試點5年來，保利集團圍繞國有資本投資公司角色定位，調結構、優管控、促活力，探索形成了“融投管收”閉環管理體系，國有資本運營效率和回報水平大幅提升。“十三五”期間，保利累計實現利潤總額和累計上繳稅金均超過2,000億元，平均凈資產收益率達到13.66%，國有資產保值增值率保持在110%以上。
以國有資本投資公司試點改革為牽引，保利集團先行“破題”、蹚出新路。實施國企改革三年行動，健全國有資產監管體制，深化國有資本投資改革仍然是重頭戲。勇立潮頭謀新篇，保利特色深改提速升級。
各歸其位，構建分級授權經營體系
新一輪國企改革中，改組組建國有資本投資、運營公司意在改革國有資本授權經營體制，厘清政府及國有資產監管機構，國有資本投資、運營公司和所持股企業的權利邊界，實現政資分開。
作為授權經營鏈條上的關鍵一環，國有資本投資公司向上承接監管機構“出資人”權力，對下授予出資企業經營權，管控機制改革牽一發而動全身。
從改革緊要處著手，保利集團優化總部職能，實現管控機制重塑。
試點改革之初，延續著傳統“管企業”的治理模式，僅有70多人的保利集團總部上聯國資委乃至更高的領導機關，下達集團各企業、基層單位，承擔戰略管理、協同管理、財務管理、人才管理等大量任務。“小機關、大任務，小團隊、大資產”的機關運作模式，影響國有資本配置和運營效率。
所有權、經營權各歸其位，才能充分釋放市場主體活力。因此，試點改革中，保利集團梳理調整母子公司管控權限，修訂完善配套制度100余項。加大對子公司的授權放權力度，具體經營運營管理權限和工作職能全部下沉至各級企業，建立起任務層層分解、權力層層授予、責任層層落實的分級授權經營體系。
權力放得下，更要確保企業接得住、用得好。保利針對集團多元主業特點，探索分層、分類的管控辦法，一企一策、因業制宜，不搞“一刀切”，根據主營業務所處行業的管控能力以及發展階段，劃定審批標準、規定投資權限，做到精準、科學、客觀，提高管控效率。
主業不同，差異管控。在相同主業間，保利集團也會根據企業資產規模、盈利能力和管理水平，開展投融資管理分級分類授放權，區別對待，進一步提高子企業的市場反應能力和經營發展活力，保利發展和保利置業兩家房地產上市平臺之間的差異化管控正是如此。
權力下放了，總部也要強起來。這一過程中，保利集團以“管”為主聚焦戰略管控和財務管控，根據職能部門“大部化”、業務部門“區域化”、保障部門“專業化”總的原則，整合總部機構，加強融資、投資、風控、考核四大功能建設，強化“融投管收”閉環管理。
試點5年來，保利“小總部、大產業、市場化、專業化”的管理理念已經從落地成型。“目前，保利集團資產超1.5萬億，總部不超百人。‘小總部、大產業、多平臺’，成為了保利的突出特色。”保利集團黨委書記、董事長劉化龍表示。
協同融合，勇當國有資本結構優化“主力軍”
推進國有資本布局結構優化調整，是國有資本投資公司的改革重任。對于保利集團而言，入選試點既擔負起了優化國有資本布局結構的艱巨使命，也迎來了自身結構優化調整的黃金時機。
把握機遇乘勢而上，保利集團結構優化沿著時間線持續展開。
進要補鏈強鏈：2016年收購中航工業地產業務，2017年重組中輕集團、工藝集團兩家央企，2018年增資廣東長大，2019年重組中絲集團、華信郵電兩家央企，2020年，理順一級央企上海諾基亞貝爾的管理關系。“十三五”以來，7家企業（資產）相繼劃入保利集團，企業多元業務板塊進一步優化。
退要輕裝上陣：2017年5月，保利集團戰略性退出煤炭業務，主動減量，優化企業供給體系。
保利集團所屬保利發展控股總部所在地廣州琶洲
改革實踐中，保利集團既承接國有資產的無償劃轉，也積極主導市場化的收購兼并。深度謀劃、并向發力，保利集團在結構調整中實現競爭力再造。
“通過重組和市場化并購，保利集團形成了貿易、地產、輕工、工藝、文化、民爆、信息通訊、絲綢、金融等業務為主的發展格局，集團業務混合多元化的特點越來越明顯，更加豐富了保障服務民生的業態。”保利集團黨委副書記、總經理張振高表示。
以集團非地產業務營收比重為例，這一數據從“十三五”期初的11.9%上升到期末的31.3%。業務多元化既有利于克服經濟的周期性波動，同時也豐富了防范化解風險的手段。
多元業務為企業打開了廣闊市場，硬核科技的助攻更是彌補了保利集團創新空白點。
“保利靠貿易起家，過去沒有制造業，也沒有研發機構，在管理創新、業務創新上不少，但科技創新不夠。”張振高說。得益于中國輕工集團和華信郵電、上海諾基亞貝爾、長飛光纖光纜這樣一批科技型企業的進入，保利集團在科技領域延伸全新觸角。
有進有退，有所為有所不為，保利集團在國有資本布局結構調整中的積極作為，為企業帶來了外部結構的顯著變化。由表及里看成效，協同融合帶來的化學效應影響更加深遠。
如，工藝集團并入保利后，保利加強投資引導，整合保利國際和工藝集團優勢資源，打造了“保利石”品牌，不僅培育了保利在工藝美術行業新的利潤增長點，也延伸了保利的文化產業鏈。
融合至今，保利集團因企施策，對癥下藥，1+1﹥2的化學效應持續釋放。張振高表示，通過資金、股權、品牌、渠道、人才等領域的深度協同與融合發展，保利形成了“地產+”“文化+”“工藝+”等多種合作模式，暢通了企業相互間的資源配置，形成合力、互利共贏。
啟程“十四五”，發揮國有經濟戰略支撐作用這一新使命，推動國有經濟在關系國家安全、國民經濟命脈和國計民生重要行業領域的控制地位持續鞏固，在前瞻性戰略性新興產業的布局比重大幅提升。深化改革謀發展，保利集團“十四五”總體戰略清晰呈現：
踐行國有資本投資公司服務國家產業布局和結構調整的使命，突出效益至上，適度多元發展，動態清理優化，提升發展質量。堅持以管理為抓手，以改革為動力，以創新為引領，以資本為紐帶，以協同為手段，優化貿易，升級地產，做強文化，創新科技，做特工程，發揮金融業務支撐保障作用，打造形成具有國際競爭力、國內領先的“5+1”業務體系。
藍圖繪就，實干先行。張振高表示，下一步，保利集團通過專業化整合、深化改革、管理提升、資金注入、協同創新、出清退出等方式，進一步突出和做強重組企業主業，不斷提升核心競爭力，使重組企業保持行業領先地位，成為各自細分領域的隱形冠軍和排頭兵。
機制轉換，讓企業真正動起來、活起來
國有資本投資公司是政府市場之間的“隔離帶”，是國有資本布局優化和結構調整的“主力軍”，更是激發微觀主體活力的“助推器”。試點改革中，保利集團以建立靈活高效的市場化經營機制為目標，先行先試、重點突破。
以上市公司為載體實施混改，是企業深度轉換經營機制的有力法寶。在保利集團目前已有的6家控股上市公司中，保利物業探索實踐極具樣本意義。
自1995年開始涉足物業管理行業的保利集團，其物業板塊一直保持穩健發展態勢。企業規模雖不斷擴大，但發展的內在動力單一、活力不足。為了進一步提升動力、激發活力、提高效率，保利物業利用雙百企業契機，于2019年12月在港股主板分拆上市。
以上市為起點轉換機制，保利物業加大考核力度，實施差異化考核機制，考核結果和崗位職級、薪酬調整相掛鉤，健全干部隊伍能上能下機制，全員勞動生產率提升21.2%，企業內部真正動起來、活起來。
健全市場化經營機制，既要圍繞增量促活力，也要瞄準存量求突破。針對經理層成員任期制和契約化管理、三項制度改革、中長期激勵機制等重難點問題，保利蹄疾步穩，層層推進。
如，保利從“雙百企業”開始實行經理層成員任期制和契約化管理，探索職業經理人制度，開展“領軍、百帥、點將、煉兵”等優秀年輕干部專項培訓計劃，探索建立市場化選人用人機制。
又如，試點5年來，三項制度改革已相繼完成試點先行、全面深化和專項行動3個階段。目前，保利已全面實行公開招聘和市場化退出制度，年均招聘3.6萬人、退出2.64萬人。
再如，保利集團在地產板塊項目跟投機制先行先試的基礎上，已經全面實施或探索股權激勵、項目跟投、科技型企業分紅激勵、項目經理責任制、超額利潤分享、員工持股等中長期激勵機制，有效調動了核心骨干人才積極性。
“通過改革，集團員工價值創造能力不斷增強，企業人工效能持續提升。2020年，集團全員勞動生產率人均超過百萬元，較‘十三五’期初大幅增加，也大大高于中央企業平均水平。”劉化龍表示。
轉換機制、增強效益，激活了試點改革的“一池春水”，也為深化攻堅打下了扎實基礎。進入國企改革三年行動關鍵之年，國有資本投資公司改革將持續走向縱深，試點企業也將迎來一場更為全面、系統的升級蛻變。
2021年國企改革三年行動“施工圖”上，保利已然將加強黨的領導、黨的建設，加強董事會建設，特別是落實董事會職權，推動前瞻性戰略性新興產業布局，提升科技創新業務能力，深化混合所有制改革，全面推行任期制和契約化管理，聚焦中長期激勵機制，加快建設世界一流企業、防范化解重大風險等劃為重點。
聚焦重點攻堅發力，保利集團建立了橫向到邊、縱向到底的三年行動工作機制，確保改革任務如期完成。迎接下一個五年，保利集團國有資本投資公司試點“升級版”值得期待。（《國資報告》記者 王倩倩）
【責任編輯：趙藝涵】
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