第三次“挽救”國投
文章來源：《國資報告》雜志 發布時間：2018-12-29
在外人看來，國投非常幸運，總是在關鍵的時候能夠發現并抓住一個或一批重大項目，支持其一個階段的高速發展，舊力未盡，新力已生，生生不息。
比如，國投二次創業期間，以雅礱江水電、國投羅鉀為代表的28個大項目，為國投提供了源源不斷的現金流和利潤。隨著基礎產業增速的下降，國投并購的安信證券等金融項目異軍突起，為國投的進一步壯大和轉型奠定了基礎。
“時至今日，是我們多年前布局的基金業務壯大起來，第三次引領甚至是‘挽救’了國投，為國投通向百年老店的目標打下了扎實基礎。”王會生說。
超前布局
《國資報告》注意到一個細節：每當國投發展到關鍵時刻，每當黨中央、國務院做出重大部署和決策，國投黨組都會根據外部環境的變化和發展的需要，適時做出一份新的決議，認真分析當前和未來一段時間的新形勢，然后從國家和社會的新需求之中發現市場機遇。
初步統計，2003年以來，國投黨組連續做了七次重要決議。
比如，2003年5月，國投黨組做出了《二次創業，振興國投，加快公司發展的決議》。不少國投人認為，國投之所能連續獲得14A，就是從黨組這個決議開始的。
2015年，國投黨組做出了《全面深化改革，推進轉型升級，加快創新發展的決議》，開啟了國投作為國有資本投資公司試點的新時代。
2017年11月17號，國投黨組做出了“加快建設具有全球競爭力的世界一流資本投資公司的決議”。
該決議明確提出，“國有資本投資公司要服務服從國家戰略，國家哪里需要就往哪里投。要為人民美好生活補短板，為新產業發展做導向。”要求國投在健康養老產業、海外投資、檢驗檢測、醫療大數據、人工智能等關系國計民生的領域加快突破速度，完善在高端醫療設備、生物醫藥等領域的戰略規劃等。
實踐證明，國投的歷次決議也好，三次大的轉型也好，都是比較成功的。
第一次在關鍵時刻做出正確抉擇，可以歸因為幸運；第二次做出準確判斷，可以說是巧合。當一家企業接二連三用事實驗證其超前的戰略眼光的話，一定有其深刻的原因。
用王會生的話說，是因為“國投人有大局意識，有憂患意識”。所謂大局意識，就是國投始終圍繞國家戰略服務，堅持為國而投；所為憂患意識，就是國投人永不自滿，總是在前進路上不斷反思，查找不足。
國投之所以能夠成功布局基金業務，就是不斷反思的結果。
當國投的煤炭、電力、港口等傳統業務紅紅火火之際，國投人召開了多次務虛會，已經意識到了這些產業基本已經到了天花板，增長空間已十分有限。
王會生提出，“要是五年后十年后，全社會都在推進智能制造等新興產業的時候，我們還只會挖煤、發電，那就是國投人的悲哀。”
為此，國投黨組在2011年提出了“六個轉變”：即“從傳統向新興轉變，從國內向國外轉變，從西部向東中西轉變，從低門檻向高門檻轉變，從我們關心的到市場關心的轉變，從資產運營到資本運營轉變”，正式拉開了國投第三次產業轉型的大幕。
此前國投曾出資3億元，成立了國投創新投資管理有限公司，試水私募股權基金。
這一次小小的試點，承載著國投人兩個夢想。一是探索基金投資方式——在2009年，國有企業還很少觸及這一新生事物；二是培育戰略新興產業。
以此為開端，國投以國投高新為平臺，先后布局了國投創新、國投創業、國投創益、國投創合、海峽匯富等五家不同定位的基金公司，涵蓋PE、VC、母基金等不同投資環節，投資行業則包括先進制造、環保、大健康、信息技術等領域。
截至目前，國投旗下的基金規模已達到1600億元，是管理國家級政府引導基金支數最多的央企。2017年，國投高新為國投貢獻了25億元的利潤，其資產規模則不足300億元，其創效能力之高可見一斑。
按照規劃，到了2020年，國投高新的利潤要占到國投利潤的三分之一，也就是100億元。
“太重要了，太必要了，如果沒有這個轉型，國家開發投資公司沒有今天。”如今，王會生十分感慨。
四星玻璃生產的西林瓶。國投的投資不僅解決了企業燃眉之急，還有小提升了其市場影響力
不忘初心
與傳統投資方式相比，基金投資的靈活性更強，輻射面也更大，不僅為國投的發展帶來了全新動力，對國家也有著特殊意義。
根據測算，國投管理的基金公司，每投資一塊錢，就能帶動社會資金近20塊錢進入到戰略性新興產業、民生等領域，為智能制造、信息產業等加速發展助力加油。
比如，滄州四星玻璃股份有限公司是國內唯一一家能生產藥用中性硼硅玻璃的廠商。近年來，該公司產品供不應求，亟待擴大規模。但是，該民企資金缺口較大。2017年10月，國投旗下的新興產業投資引導基金向該公司注資6800萬元。這次投資不僅解決了該企業的燃眉之急，還有效改善了企業的融資條件和發展環境，提升了企業的市場影響力。2017年下半年，該企業實現利潤1700萬元，同比增長220%。
再比如，2020年之前實現現有標準貧困人口全面脫貧，全面建成小康社會，是當前的第一民生任務。為此，國投發起了兩支扶貧產業基金，出資人包括全部中央企業和部分財政部出資企業，規模超過180億元。目前已投資140億元，撬動社會資本1500億元進入貧困地區。
在解決民企資金困境的同時，國投還把規范的管理理念引入所投資的企業，并協調優質資源助力民企創新發展。
在這方面，國投創益管理的兩支扶貧基金的表現尤為突出：國投創益組織了多次針對投資企業負責人、財會人員的培訓，推廣先進的財務軟件和資金支付系統，并協調了國投其他成員單位幫助他們做咨詢、拓銷路，得到了投資企業的歡迎。
對此，國投創益董事長王維東表示，“我們希望在保障投資安全的同時，能培養一支貧困地區企業家隊伍，爭取把投資企業做成百年老店。”
尤其值得一提的是，國投管理的基金在投資時，并不追求對投資企業尤其是民企的控股地位。
國投創益管理的兩只扶貧基金，最高持股比例不超過30%。國投管理的其他基金，除個別情況外，持股比例很少超過30%。
2017年，國投創新旗下的先進制造產業投資基金與世界知名藥企阿斯利康在中國成立了一家合資公司，專注于創新藥的探索、研發和商業化。雙方股權均等，輪值董事長，企業獨立自主經營。
諸如對寒武紀、寧德時代等企業的投資，國投都不是控股方。對此，王會生表示，這樣可以把有限的資金投入到更多“卡脖子”的領域，更好地放大國有資本的帶動效果，助力更多有潛力的民營企業成長，培育出能夠在世界上叫得響的民族品牌。
“國投的實踐表明，不存在所謂的‘國進民退’，只有國民共進。”王會生說。
執行高效
選準投資方向和項目，固然是一件困難的事，但并不意味著只要發現好的機會就能成功。畢竟，有太多企業是倒在了通向機遇的途中。
十分重視執行效率和質量，是國投把握住每一次機遇的關鍵。
比如，國投投資羅鉀時，適逢德隆系出事，不少企業從新疆撤資，國投卻逆襲西進，適時抓住了這一投資機遇——在此之前，國投花100萬元，對全國化肥市場作了深入調研，得出的結論是氮肥過剩，磷肥飽和，鉀肥奇缺。
當時羅鉀已處在資金斷裂的邊緣。在談判達成意向后，國投黨組就決定，向羅鉀提供2000萬元資金，解決了企業的燃眉之急，也得到了企業干部員工的衷心認可。
再比如，國投管理了兩支扶貧基金，但貧困地區有發展潛力的企業不多，既要確保國有資產保值增值又要最大限度發揮扶貧效果，這樣的投資機會并不好找。因此，國投創益組建初期，投資進度緩慢。
王會生非常焦急，一個月連續去了國投創益五次。“要是到了2020年，全國都脫貧了，扶貧資金還躺在賬上睡大覺就鬧笑話了。”為此，國投連續兩次調整了國投創益的領導班子，投資速度明顯加快。
雄安新區規劃出臺后，國投是第一家表態支持的央企。就是因為國投獨特的決策機制，有什么重要事情隨時開會。王會生說，“宣布雄安新區時是清明節假期，我馬上召集了所有黨組成員開會，決定成立領導小組、工作小組并在假期結束后立刻向社會公布。”
第一批落戶雄安的企業中，國投就有三家。國投還幫雄安新區開出了第一標，并在白洋淀治理、成立雄安人力資本公司等實際工作中發揮了重要作用。
正是得益于這種緊迫感、責任感和高效的工作方式，國投發起的國投創新等基金成功抓住了機遇，投資了360企業安全集團、寒武紀、寧德時代、信達生物、中集來福士等知名企業，以及中微半導體、沈陽拓荊、集創北方、科德數控、長光華芯、華曙高科等細分領域龍頭企業，實現了企業發展動力的新舊轉換。
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