文章來源：《國資報(bào)告》雜志 發(fā)布時(shí)間：2019-10-16
十八屆三中全會以來，黨中央推動(dòng)國家的全面深化改革，其中國有企業(yè)改革是最重要的內(nèi)容之一，一系列重大改革舉措已經(jīng)落地見效，國有企業(yè)體制機(jī)制正在逐步發(fā)生重大變革，與市場經(jīng)濟(jì)的融合更加緊密，規(guī)模實(shí)力和競爭能力都進(jìn)一步增強(qiáng)，國有經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)作用得到更加有效的發(fā)揮，取得了前所未有的進(jìn)步和成績。
其中以建立“管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減”機(jī)制為核心的人事勞動(dòng)分配制度改革是國有企業(yè)改革的重點(diǎn)難點(diǎn)工作，有人稱之為“國有企業(yè)改革的最后堡壘”，這也間接說明了該項(xiàng)改革的難度。
雖然改革取得了較好進(jìn)展，但不可否認(rèn)，仍有部分企業(yè)進(jìn)度不快，導(dǎo)致國有企業(yè)運(yùn)行機(jī)制難與世界一流企業(yè)接軌。深究其“三能”難以到位的根本原因，作為人事勞動(dòng)分配制度改革重要支撐的績效管理工作不到位是其中最重要因素之一。
績效管理的概念起源于20世紀(jì)70年代后期，績效管理是對績效考核理論的進(jìn)一步發(fā)展和完善，兩者相比較，績效考核已變成績效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，績效管理在注重考核評價(jià)的同時(shí)，更注重對管理過程的持續(xù)關(guān)注和改進(jìn)，更重視對員工的全面激勵(lì)。
在市場激烈競爭的今天，世界一流企業(yè)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)告訴我們，健全的市場化、現(xiàn)代化、科學(xué)化績效管理體系是企業(yè)生存、發(fā)展和成功的前提、基礎(chǔ)和保障。
國有企業(yè)績效管理存短板
由于特殊的歷史沿革，國有企業(yè)有著深刻的“重公平”色彩，這種色彩一直到今天還在深深影響國有企業(yè)；受傳統(tǒng)理念制約，國有企業(yè)對新的管理理念和工具的接受比較慢、過程比較長。
對績效管理的認(rèn)識不到位。一，以考核代管理的問題比較突出。由于缺乏對績效管理方法和作用的正確認(rèn)識，國有企業(yè)普遍存在重考核評價(jià)，輕績效改進(jìn)與輔導(dǎo)的問題，沒有形成閉環(huán)管理。二，對績效管理工作分工認(rèn)識不清。各級領(lǐng)導(dǎo)容易認(rèn)為績效管理就是人力資源部門的事，其他部門和領(lǐng)導(dǎo)沒有相關(guān)工作責(zé)任，這也導(dǎo)致很多國有企業(yè)的績效管理存在形式主義，好做表面文章，與業(yè)務(wù)特別是發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密。三，對績效管理作用認(rèn)識不全面。考核萬能和考核無用兩個(gè)極端思想還一定程度存在，特別是過度依賴考核推動(dòng)工作的現(xiàn)象比較普遍，同時(shí)國企還存在重視對組織考核，忽略對員工個(gè)體考核的情況。四，績效管理結(jié)果應(yīng)用認(rèn)識不清。認(rèn)為做考核就是分工資，特別是國有企業(yè)受到政府工資總額管控，企業(yè)內(nèi)部的工資總額分配是個(gè)難題，因此有些單位愿意把績效考核或績效管理當(dāng)成分工資的工具。
績效管理工作科學(xué)合理性還不到位。一是指標(biāo)設(shè)計(jì)欠合理，存在過度依賴關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)現(xiàn)象，對企業(yè)員工學(xué)習(xí)成長維度和各類中長期指標(biāo)比較缺失。二是各級領(lǐng)導(dǎo)在績效管理的關(guān)鍵作用沒有得到充分發(fā)揮，特別是部門領(lǐng)導(dǎo)往往缺乏對部門員工的考核，導(dǎo)致考核弱化、形式化現(xiàn)象比較嚴(yán)重。三是國有企業(yè)官本位意識較強(qiáng)，考核模式與市場化要求存在一定脫節(jié)，往往導(dǎo)致考核評價(jià)受主觀影響過大，缺乏透明度和上下溝通，易引起員工不滿。
管理專業(yè)化程度欠缺。國有企業(yè)人力資源管理部門往往屬于“權(quán)力部門”，疏于對新的績效管理的基本理論、工具和方法的學(xué)習(xí)，與市場化的國際大公司和先進(jìn)的民營企業(yè)相比較為落后。對績效考核結(jié)果應(yīng)用不夠全面，不能建立比較全面有效的應(yīng)用體系，讓績效管理的效果打了折扣。
多措并舉強(qiáng)化績效管理
國有企業(yè)有其自身的鮮明特點(diǎn)，不同于外企、民企，因此加強(qiáng)國有企業(yè)績效管理必須堅(jiān)持問題導(dǎo)向、市場導(dǎo)向和價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向，建議重點(diǎn)做好以下工作。
建立追求高績效的企業(yè)文化。國有企業(yè)健全績效管理體系，首先就是從各級領(lǐng)導(dǎo)和廣大員工的思想入手，首先打造出以追求“高績效”為核心的企業(yè)文化，為此，需要統(tǒng)籌做好三個(gè)層面的工作：要獲得高層次領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持、選好用好最適合企業(yè)發(fā)展的績效管理理念，把績效管理有機(jī)融入企業(yè)文化。
堅(jiān)持以制度促文化，通過修改完善各項(xiàng)人力資源管理制度，例如對銷售團(tuán)隊(duì)管理制度，可以強(qiáng)調(diào)績效整體考核后再分配到個(gè)人，促進(jìn)形成團(tuán)隊(duì)績效文化等等，通過持續(xù)推進(jìn)這些政策，讓員工加快培養(yǎng)企業(yè)文化的認(rèn)同，從而加快高績效文化的形成。國有企業(yè)應(yīng)借鑒華為公司的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，制定相關(guān)人力資源管理基本法，指明企業(yè)文化的根本方向。
大力推動(dòng)和宣傳績效主義理念，全面破除過去的各種不正確認(rèn)識，從思想和理念的高度，重新認(rèn)識什么是績效管理、什么是績效考核，要讓各級管理人員重新認(rèn)識績效管理的作用，充分認(rèn)識其重要性，特別是績效管理就是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的特殊意義，為形成高績效的企業(yè)文化形成氛圍，重新把績效管理的地位提升，使其成為推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)的核心工具。
通過績效管理實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)指標(biāo)的層層分解，讓每個(gè)員工個(gè)體都知道自己的奮斗之所在，知道自己的利益之所在，促進(jìn)形成合力和向心力，促進(jìn)員工不斷改進(jìn)和提升工作成效，最終保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)落實(shí)到推進(jìn)績效管理工作中。
在充分發(fā)揮人力資源管理部門作用的同時(shí)，各級領(lǐng)導(dǎo)要成為真正的工作職責(zé)承擔(dān)者和全程參與者，如何正確認(rèn)識績效管理職責(zé)分工，將是未來國有企業(yè)推進(jìn)績效管理的一項(xiàng)重要前提。
建立與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的績效管理運(yùn)行機(jī)制。建立健全績效管理運(yùn)行機(jī)制要充分考慮企業(yè)與員工、效率與公平、當(dāng)期與長期、激勵(lì)與約束等方面關(guān)系，制定科學(xué)高效的績效管理制度體系，將員工工作任務(wù)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，做好不同層級企業(yè)、企業(yè)與員工之間的戰(zhàn)略承接。
建設(shè)完整成熟的人力資源管理體系，績效管理系統(tǒng)要有與之配套的人力資源管理體系作為支撐，切實(shí)做好組織架構(gòu)、崗位設(shè)計(jì)和職位分析等基礎(chǔ)性工作，同時(shí)績效管理體系搭建，需要結(jié)合業(yè)務(wù)流程和目標(biāo)，逐步對工作流程進(jìn)行再優(yōu)化。
必須建立有效的薪酬激勵(lì)系統(tǒng)，為確保績效管理制度的有效實(shí)施，要充分發(fā)揮以薪酬激勵(lì)為核心的物質(zhì)激勵(lì)的作用，切實(shí)引導(dǎo)員工提高績效，達(dá)到企業(yè)要求的工作結(jié)果，并通過報(bào)酬激勵(lì)不斷強(qiáng)化，形成良性循環(huán)。
高度重視績效計(jì)劃制定，績效計(jì)劃是績效管理的開始，但關(guān)系整個(gè)績效管理成敗，要在認(rèn)真研究現(xiàn)實(shí)情況后，穩(wěn)妥開展與績效計(jì)劃相關(guān)的工作。對于每一項(xiàng)目標(biāo)，都要有明確的標(biāo)準(zhǔn)，方便員工分析、溝通和反饋，更為后期績效考核評價(jià)做準(zhǔn)備。在指標(biāo)制定過程中，要統(tǒng)籌好當(dāng)期與長遠(yuǎn)、定性與定量等指標(biāo)的關(guān)系，確保能夠適應(yīng)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展需要。
建立健全績效執(zhí)行和輔導(dǎo)制度。績效執(zhí)行和輔導(dǎo)是國有企業(yè)績效管理最薄弱的環(huán)節(jié)之一，也是戰(zhàn)略性績效管理核心之所在。
領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者要通過充分的溝通，知道對方的關(guān)注點(diǎn)，知道對方的利益所在，才能為排除矛盾、創(chuàng)造共同奮斗氛圍創(chuàng)造良好條件。相比之下，考核評價(jià)只是對目標(biāo)進(jìn)行衡量的手段，真正的輔導(dǎo)、激勵(lì)、改進(jìn)和提升，主要都在績效執(zhí)行環(huán)節(jié)中，通過員工和管理者的共同努力來完成。
各級領(lǐng)導(dǎo)是績效執(zhí)行和輔導(dǎo)的關(guān)鍵，管理者責(zé)任非常重要，要負(fù)責(zé)做好溝通、反饋和輔導(dǎo)等工作，這時(shí)候人力資源部門則要扮演好支持性、輔助性的角色，不越位也不能缺位。這個(gè)過程是一個(gè)雙向互動(dòng)的過程，管理者和員工雙方都要加強(qiáng)溝通交流，不能等到評價(jià)之后才就考核情況進(jìn)行探討。員工需要進(jìn)行自我評價(jià)，通過自我判斷以及從管理者、同事、客戶等處反饋的信息，對進(jìn)度落后、方向偏差等問題及時(shí)追趕糾偏，為績效評價(jià)做好準(zhǔn)備。
建立強(qiáng)制性制度，規(guī)定輔導(dǎo)頻度，明確過程和步驟，并留有相關(guān)記錄，確保績效執(zhí)行和輔導(dǎo)落到實(shí)處。
確保績效考核和評價(jià)落實(shí)到位。績效考核和評價(jià)是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要使考核評價(jià)更加科學(xué)合理、公平公正、權(quán)威有效，建議重點(diǎn)從以下三個(gè)方面入手。
一是科學(xué)選擇評價(jià)方法，現(xiàn)行的KPI、BSC、360度績效反饋、OKRs等方法各有利弊，關(guān)鍵是要抓住企業(yè)的核心目標(biāo)，選擇好合理評價(jià)、易于操作、結(jié)果公平的方法，例如在考核以行為結(jié)果為主的專業(yè)技術(shù)人員時(shí)，可以引入OKRs的方法，通過挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)成就動(dòng)機(jī)強(qiáng)、專業(yè)技能高的員工不斷突破自我，取得專業(yè)技術(shù)上的成就。科學(xué)合理選擇考核方法時(shí)候一定要避免過于復(fù)雜，過于復(fù)雜的考核辦法會將員工的注意力從目標(biāo)本身轉(zhuǎn)移到考核上，造成本末倒置。在進(jìn)行績效考核的時(shí)候，人力資源部門的主要職責(zé)應(yīng)是選擇合適的工具，輔導(dǎo)相關(guān)人員使用工具，具體的評價(jià)工作還需要由各級領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。
二是要盡量降低考核的主觀偏見，考核結(jié)果的公平公正對于結(jié)果的有效性和員工接受程度，甚至績效管理工作是否能夠發(fā)揮作用，都具有至關(guān)重要的作用。參與考核評價(jià)的管理者要根據(jù)實(shí)際掌握的員工工作情況、客觀事實(shí)和數(shù)據(jù)等信息來對被評價(jià)者進(jìn)行考核，不能根據(jù)個(gè)人的喜好和思維定勢來判斷。要避免近因效應(yīng)，不能僅根據(jù)近期發(fā)生的事情和完成的某項(xiàng)工作來做出整體評價(jià)；要避免暈輪效應(yīng)，不能由于被評價(jià)者某個(gè)特點(diǎn)突出而以偏概全；要避免小團(tuán)體影響，不能根據(jù)被評價(jià)者是否與自己同處于某一個(gè)小團(tuán)體來作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
三是及時(shí)進(jìn)行反饋，各級管理者對員工進(jìn)行反饋時(shí)，為保證溝通有效、激勵(lì)有力、員工能夠接受，在績效反饋中要注意以下問題：堅(jiān)持對事不對人，不能只反饋缺點(diǎn)，還要反饋優(yōu)點(diǎn)，重點(diǎn)在于員工的改進(jìn)和提升，促進(jìn)員工的個(gè)人成長；將績效反饋與薪酬兌現(xiàn)分開，盡量不要在績效面談中提及獎(jiǎng)金結(jié)果，避免員工由于關(guān)注收入而忽視對于績效的討論，也避免員工由于對薪酬分配結(jié)果有意見而影響面談效果，甚至發(fā)生沖突；在各級管理者主導(dǎo)績效反饋的同時(shí)，注意要保證員工有充分參與討論的權(quán)利。
科學(xué)應(yīng)用好績效考核結(jié)果。績效考核結(jié)果的有效運(yùn)用績效考核的最終環(huán)節(jié)，也是為下一個(gè)周期高績效管理做的基本準(zhǔn)備。績效考核結(jié)果的科學(xué)運(yùn)用，是實(shí)現(xiàn)“管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減”機(jī)制的核心，當(dāng)前國有企業(yè)“三項(xiàng)制度”改革不夠到位，從某種意義上講就是在績效考核結(jié)果應(yīng)用上還不夠充分，績效考核結(jié)果越被重視，員工才會越有業(yè)績導(dǎo)向，才能越重視績效考核，促進(jìn)形成追求高績效的企業(yè)文化。
注重在薪酬分配上的應(yīng)用，各層級員工的績效獎(jiǎng)金、單項(xiàng)專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)、評優(yōu)評先獎(jiǎng)勵(lì)都要盡量根據(jù)績效考核結(jié)果來進(jìn)行分配，改變現(xiàn)行的趨于平均、與績效考核結(jié)果掛鉤程度不高的分配方式，促進(jìn)真正形成能高能低的市場化分配機(jī)制。特別要將薪酬分配向高績效員工傾斜，使薪酬分配激勵(lì)有效、約束有力。
加強(qiáng)績效考核結(jié)果在崗位調(diào)整方面的應(yīng)用，改革完善國有企業(yè)崗位調(diào)整的管理觀念，將績效考核結(jié)果作為干部選拔和職級晉升的重要依據(jù)和參考，但同時(shí)也不能陷入唯績效觀，在做出選拔干部和職級晉升決策的時(shí)候，要以績效考核結(jié)果為主，進(jìn)行全面考察。對于績效考核結(jié)果差的員工，要考慮調(diào)整其職級崗位，必要時(shí)考慮降級使用，形成良好的用人用工導(dǎo)向和風(fēng)氣。
注重績效考核結(jié)果與培訓(xùn)開發(fā)掛鉤，國有企業(yè)的培訓(xùn)工作看似得到很大的重視，但實(shí)際在培訓(xùn)內(nèi)容的實(shí)效性和針對性上存在較多不足，因此各級人力資源部門要根據(jù)績效考核結(jié)果，分析出員工在知識、技能上存在的差距和不足，確認(rèn)培訓(xùn)需求，作為下一步培訓(xùn)工作的重點(diǎn)內(nèi)容，提高培訓(xùn)工作的投資回報(bào)率。
要注重績效考核結(jié)果在勞動(dòng)合同管理方面應(yīng)用，考慮國有企業(yè)員工比較固化、流動(dòng)率過低等問題，因此要將績效考核結(jié)果應(yīng)用與勞動(dòng)合同解除終止掛鉤，是對績效結(jié)果差的員工，雖然難以按照末位淘汰原則，解除勞動(dòng)合同，但可以作為勞動(dòng)合同到期后，是否終止的重要參考；同時(shí)，還可以在勞動(dòng)合同或企業(yè)規(guī)章中明確將績效考核結(jié)果與能否勝任工作充分掛鉤，為促進(jìn)不優(yōu)秀人員的“能出”提供重要條件。（中國石化銷售股份有限公司 李智勇）
