文章來源：《國資報告》雜志 發布時間：2020-12-28
國企改革“雙百行動”啟動兩年多以來，在重點領域和關鍵環節取得了一系列重大進展，培育出不少改革尖兵。對照國企改革三年行動的新部署新要求，“雙百企業”如何勇立改革潮頭、爭當先鋒表率？
10月27日，國務院國有企業改革領導小組辦公室在廣州召開“雙百行動”現場推進會，總結交流改革優秀企業的好經驗、好做法，對進一步深化“雙百行動”進行再部署、再推進。
深化改革新任務：聚焦三大機制
自2018年8月啟動以來，“雙百企業”圍繞“五突破一加強”目標任務（即在混合所有制改革、法人治理結構、市場化經營機制、激勵約束機制以及歷史遺留問題方面有所突破，加強黨的領導），綜合性改革取得積極成效。
如今，400余戶“雙百企業”中，八成以上建立了董事會，實現外部董事占多數；半數以上有序實施了混改，有些已經成功上市；近200戶“雙百企業”在本級開展了經理層任期制和契約化管理，或者推行了職業經理人制度，覆蓋面遠高于其他國企；100余戶“雙百企業”開展了股權、分紅權等不同方式的中長期激勵。
統計數據表明，目前，“雙百企業”全員勞動生產率超出中央企業平均水平50.7%，近三年復合增長率達9.9%。大部分“雙百企業”已經釋放出改革的紅利、嘗到了改革的甜頭。
在肯定“雙百企業”改革成績的同時，改革不平衡、不充分的問題仍需進一步解決。比如，有的企業在混改后經營機制轉換還不到位，有的企業在經理層任期制和契約化管理方面尚未實質性“破冰”，有的企業
強化正向激勵的方式和手段過于單一等。
國企改革三年行動提出，凡是要求面上企業做到的，納入有關試點和專項工程的企業要成為樣板、率先實現。這也意味著廣大“雙百企業”肩上的擔子不輕，除了高標準完成規定動作，還要大膽探索，實施更多行之有效的自選動作，切實發揮以點帶面的示范突破帶動作用。
從“五突破一加強”到召開多次現場會，到推出“雙百九條”，再到推出操作指引，兩年多來，“雙百行動”在企業實操和政策細化完善中不斷走向深入。
面對國企改革三年行動的新任務新要求，“雙百行動”將聚焦在治理機制、用人機制、激勵機制“三大機制”，實施更深層次的改革，真正有效提升企業的活力和效率。
事實上，對于身處基層的“雙百企業”來說，解決機制問題是最能直接帶來活力和效率的辦法。國資委黨委委員、秘書長彭華崗在推進會上表示，“三大機制”既是現有有改革的基本經驗，又是進一步深化改革、轉換機制、增強活力的重要舉措。
治理機制：制度化、規范化
治理機制是提升企業活力和效率的重要基礎。不少“雙百企業”著力完善法人治理結構，明晰各治理主體權責邊界，持續將中國特色現代企業制度優勢轉化為治理效能。
黨的領導有機融入公司治理各環節。2019年，上海醫藥集團股份有限公司首次躋身《財富》世界500強。上海醫藥將黨建工作要求與遵守執行滬港兩地資本市場關于公司治理的規定有機融合，規范細化“三重一 大”決策制度，下屬29家二級企業全部完成“黨建進章程”。
中車株洲電力機車研究所有限公司將黨的領導融入公司治理，依托“一體三化”黨建要求（黨工團、全級次、黨建與經營一體，日常工作標準化、重點工作項目化、特色工作品牌化）貫穿各層級企業。
董事會建設不斷加強，董事會職權有序落實。在中國電器科學研究院股份有限公司，骨干員工持股極大調動了各業務單元管理層的積極性，深化改革意愿強烈。在符合國資監管要求的前提下，國機集團在經理層選聘與考核、工資總額管理、投融資審批等方面，賦予了中國電研董事會更多權限。
被中國中車選樹為完善法人治理的首家試點單位后，中車株洲所實現了外部董事占多數，獲得集團公司十項具體授權，有效落實董事會在經營層選任考核、工資總額、投融資等方面責權。
中國電信天翼電子商務有限公司通過兩輪引戰，公司治理結構進一步完善。混改后，公司授權董事會審批公司凈資產10%以內、約1.2億的各類經營事項。同時優化董事會構成，由外部股東派駐2名董事進入7人董事會，并擔任薪酬委員會主任，充分發揮外部股東的積極作用。公司按照市場化原則對標中國電信旗下中通服、號百控股等上市公司和“BATJ”等頭部互聯網公司，充分保障經理層經營自主權。2018-2019年，董事會審批事項減少88%，極大提升了公司的決策審批效率。
國務院國有企業改革領導小組辦公室副主任，國資委黨委委員、副主任翁杰明在推進會上要求，“雙百企業”要加快實現董事會應建盡建、配齊配強，外部董事原則上占多數。要鼓勵探索對“雙百企業”實施更加市場化的差異化管控模式，提高經營決策效率。
用人機制：差異化、市場化
用人機制是提升企業活力和效率的關鍵環節。行業不同、企業發展階段不同、崗位職責不同，對人才的選任存在著很大的差別，但關鍵是要全面推行市場化機制，才有可能激活企業內部的“一池春水”。
大力改革經理層選任和管理方式。中車株洲所實施總經理公開競聘及總經理組閣，本部經理層全部放棄中車干部身份并簽訂任期責任狀，子企業6名經理層成員競聘連任失敗被轉入普通崗位。
在子企業試點基礎上，2019年北方華創以市場化的方式完成集團高管層10名職業經理人的選聘工作，集團全部高管取消行政級別，人事檔案實現市場化管理。
著力引進和培養優秀人才。電信天翼按照“高、精、尖、缺”原則，實施“筑巢引鳳”計劃，引入阿里巴巴、華為等企業的20余名人工智能、區塊鏈等領域的高端人才和行業專家。上海醫藥打造“雛雁”“菁雁”“鴻雁”“領雁”四大雁式學習型團隊，強化人才梯隊建設。
去年底在科創板上市的中國電研通過輪崗考察加強年輕經營管理人才培養，打破崗位舒適圈，每年輪崗率達15%，并優先選拔經過不同崗位鍛煉的優秀經營管理人才，促進復合型人才培養。
強化內部管理人員能上能下、獎優汰劣。中車株洲所對300余名中層人員實施強制排序，近兩年12人被強制退出經理人序列，3 0余人受到懲處，打破了“終身制”。
電信天翼建立管理人員述能、述職制度，排名后15%的部門負責人，結合業績情況安排調整；綜合測評排名后50%的管理序列人員、后20%的專業序列人員，答辯不通過者予以降職，累計降、免職26人。
翁杰明要求，“雙百企業”要加快實現管理人員上下實績說話、員工進出能力說話、收入增減效益說話，使企業內部真正動起來、活起來。要大力引進和培養高端人才，建立有利于科技人才潛心研究和創新的考核評價制度，激發科技人才創新創造精神。
激勵機制：精準化、多樣化
激勵機制是提升企業活力和效率的動力源泉，如此才能真正實現讓員工有更多獲得感，“不用揚鞭自奮蹄”。如今，激勵“工具箱”中的品種已經非常豐富。
以骨干員工持股解決混改企業激勵問題。作為一家轉制科研院所，科技人才是企業第一資源。中國電研始終以留住人才激勵人才為目標，以創業心態開展混合所有制員工持股改革。要求持股員工拿出“真金白 銀”“押上身家”，著眼于長期激勵，共同將“蛋糕”做大，共享增量收益，持股員工和非持股員工共享企業發展成果。
以股票期權和限制性股票解決上市公司激勵問題。北方華創、上海醫藥充分利用上市公司股權激勵政策，分期分步、分層分類實施股權激勵。
2018年7月，北方華創以“2年鎖定期+3年行權期”的機制完成了首批核心人員至少5年的穩定和激勵。在此基礎上，2019年北方華創以同樣的機制實施了二期股權激勵，并通過股票期權和限制性股票組合激勵方 式突出了對受激勵人員的針對性和差異化，將集團高管團隊及所屬子公司高管、業務負責人納入激勵范圍，實現更具針對性和更強綁定的長效激勵。
通過兩期股權激勵，北方華創共完成了近800名核心骨干和管理團隊的激勵，核心人員主動離職率由15%以上降到2%以下。
以股權、分紅權和跟投等方式解決科技型企業激勵問題。中車株洲所以公平、有效的正向激勵為牽引，著力發揮經理人“牛鼻子”和科技人才“核引擎”杠桿效應，讓得到激勵的人有感覺、得不到激勵的人也有感覺，達到傳導壓力、激發活力的效果。
公司對不確定性較大的創新增量業務，建立成果作價入股獎勵機制，提取無形資產增值股權的30%用于獎勵。對從事基礎共性技術研究的科研人員，建立創新跟投機制，分享產業紅利。此外，株洲所率先在中車 實施科技企業崗位分紅，2019年超額完成最高挑戰性利潤指標，分紅1330萬元，激勵300余人，其中70%以上為技術骨干。
翁杰明強調，“雙百企業”要在內部分配上更多向科技人才、關鍵崗位核心人才等群體傾斜，使有限的激勵資源能夠“好鋼用在刀刃上”。
“要讓改革之花鋪滿整個國資國企領域，每朵花都盡可能開得鮮艷動人。”翁杰明強調，總結400余戶“雙百企業”的改革經驗，更為深遠的意義是為了復制推廣，引導企業之間相互對標學習，取長補短。
翁杰明表示，要縱深推進“雙百企業”綜合改革，加強總結評估問效，率先完成重點任務，用“雙百企業”的新突破新成效，為推動國有企業高質量發展、開啟全面建設社會主義現代化國家新征程作出新的更大 貢獻。（《國資報告》記者 饒恒）
