文章來源：廣西投資集團 發(fā)布時間：2021-12-01
船到中流浪更急，深水行舟不松篙。伴隨改革步入“深水區(qū)”，如何跑好國企改革三年行動的“下半程”是一項重要的課題。廣西金融投資集團（以下簡稱“金投集團”）堅持落實落細國企改革三年行動各項目標任務，認真梳理分析自身改革進展狀況，抓住深層次矛盾和老大難問題，在重點領域和關鍵環(huán)節(jié)動真碰硬、綜合施策，不斷取得新成效、新突破，呈現(xiàn)出昂揚向上、齊頭并進、縱深發(fā)展的改革新氣象。
抓住發(fā)展“牛鼻子”
以改革優(yōu)化結構落實國家重大戰(zhàn)略部署
一分部署、九分落實。2019年12月31日，廣西投資集團與金投集團戰(zhàn)略性重組，金投集團成為廣西投資集團全資子公司，這意味著金投集團站在了一個新的發(fā)展起點。
“面對國企改革三年行動的部署要求，金投集團突出抓好布局優(yōu)化和結構調(diào)整，突出主業(yè)優(yōu)化升級，積極推動資源整合，進一步提升國有資本整體功能和配置效率。”金投集團相關負責人表示。
金投集團堅持目標導向、問題導向，聚焦改革難點、利益焦點和機制堵點，扭住改革的“牛鼻子”，勇于克難、敢于攻堅，不斷實現(xiàn)增收拓市“廣開源”、降本增效“深挖潛”、深化改革“釋動能”。一方面，堅持有所為有所不為，優(yōu)化調(diào)整業(yè)務結構，堅決退出不符合未來發(fā)展戰(zhàn)略的業(yè)務板塊，把有限的資源配置到重點業(yè)務板塊中去，著力發(fā)展保險、租賃、資管等主力金融牌照業(yè)務，積極培育發(fā)展新動能。截至三季度，實現(xiàn)主力金融牌照業(yè)務營收占比由2019年的44.03%提升至62.71%，增幅達42.42%。另一方面，有效落實“產(chǎn)融投”協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略，完善金融協(xié)同管理體系，推進“融融”協(xié)同、“產(chǎn)融”協(xié)同發(fā)展模式，深入挖掘協(xié)同發(fā)展?jié)摿Α＝刂寥径饶塾媽崿F(xiàn)協(xié)同業(yè)務規(guī)模和協(xié)同效益分別同比增長23%和80%。
打造高質(zhì)量發(fā)展引擎
中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度更加成熟定型
如何將自身業(yè)務的特殊性與國企改革的共性要求有機結合，確保改革走深走實、落地見效，是深化改革中不可回避的問題。
作為金融企業(yè)，防范化解金融風險是關鍵，建立健全中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度是重點。金投集團切實加強黨的領導，全面落實“黨建入章”和黨組織前置研究要求，扎實把牢國有企業(yè)的“根”和“魂”；公司治理機制邁向“形神兼?zhèn)洹?，持續(xù)完善黨委、董事會、經(jīng)理層議事規(guī)則及清單，把加強黨的領導和完善公司治理相統(tǒng)一，基本形成權責法定、權責透明、協(xié)調(diào)運轉、有效制衡的公司治理機制；建立“雙向進入、交叉任職”的領導體制，全面推行常態(tài)化干部競崗機制，年內(nèi)通過公開競聘上崗的中層管理人員占比達75%；前置把關程序更加規(guī)范有效，創(chuàng)新探索制度審議、綜合審議、一事一議等黨組前置研究方式，在充分把控決策風險的同時提高決策效率；逐級壓實責任、傳導壓力，堅決破除“中梗阻”“隔熱層”，確保縱向到底、上下貫通。
通過一系列扎實有力的舉措，下大力氣堵住“出血點”，讓治理機制轉起來、治理主體實起來，切實把制度優(yōu)勢更好轉化為治理效能。目前，下屬子公司已實現(xiàn)董事會應建盡建、外部董事過半數(shù)、集團委派財務總監(jiān)全覆蓋。
啃改革“硬骨頭”
以市場化經(jīng)營機制激發(fā)企業(yè)發(fā)展內(nèi)生活力
建立市場化機制是國企改革任務的重中之重，也是激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力的關鍵一招，而三項制度改革無疑是要牢牢抓住的重點難點。勞動、人事、分配等三項制度改革涉及面廣、參與度高，直接關系員工的切身利益，是國企改革難啃的“硬骨頭”。
“事業(yè)成敗，關鍵在人。抓實市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出機制，就是為了建立健全市場化經(jīng)營機制，進一步激發(fā)活力，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。”金投集團相關負責人表示。
金投集團總部示范帶頭，各單位積極響應，以上率下破解三項制度改革難題，真正讓“能力決定位置、員工市場化流轉、貢獻決定薪酬”成為常態(tài)。嚴格實施金投集團總部及子企業(yè)人效指標和編制管控，實行“精兵簡政”，培養(yǎng)“一崗多能”人才，進一步強化企業(yè)效能建設，其中下屬北部灣財產(chǎn)保險股份有限公司總部干部人數(shù)精簡率達40%；深化業(yè)績考核，下決心按照“公平、公正、公開”的原則，嚴格推進企業(yè)負責人任期制和契約化競聘，經(jīng)理層由“行政管理”向“契約管理”轉變，在約束的基礎上強化激勵；考核從“及格制”轉變?yōu)椤百惻苤啤薄疤蕴啤?，打破“鐵飯碗”慣性思想，激發(fā)員工的主動性和積極性。截至11月末，子公司負責人崗位聘任管理協(xié)議簽訂完成率達86.67%，提前超額完成70%的目標任務。
“改革提供新發(fā)展機遇的同時，也讓我時刻充滿了危機意識和競爭意識?！痹谧悠髽I(yè)負責人任期制和契約化公開競聘中脫穎而出的企業(yè)負責人表示。
與此同時，金投集團堅定推進人才供應鏈系統(tǒng)性改革，對標“新金控”集團組建需要，樹立“人才引領、牌照齊全、產(chǎn)業(yè)集聚、產(chǎn)融協(xié)同的地方金融人才高地”愿景目標，鑄造敏捷變革的學習型企業(yè)，為打造一流“新金控”集團的目標提供人才支撐和智力支持。截至11月末，累計組織培訓52場，逾4000人參訓。
干勁不可松懈，擊楫中流更須奮進。金投集團正全力以赴跑好國企改革三年行動“下半程”，持續(xù)構建黨的領導更加堅強、治理結構更加完善、主業(yè)發(fā)展更加聚焦、經(jīng)營機制更加靈活、資源配置更加高效、社會貢獻度和員工滿意度持續(xù)提升的高質(zhì)量發(fā)展格局，朝著籌建牌照齊全、資源協(xié)同、業(yè)務聯(lián)動、風險隔離的中西部一流金控集團的目標不懈努力。
【責任編輯：語謙】
