文章來源：中國中化控股有限責任公司 發布時間：2023-02-22
中國中化控股有限責任公司（以下簡稱中國中化）認真貫徹落實黨中央、國務院關于瘦身健體、提質增效要求，針對重組后面臨的低效無效資產多、歷史包袱重等問題，以內部整合融合工作促進壓減，全力推動不良資產處置，探索低效無效資產管理新模式，推動結構調整，促進公司高質量發展。從2021年5月中國中化成立至2022年12月底，公司累計退出165戶子企業，其中2022年退出125戶，回收資金24.4億元，有效止住出血點、減輕歷史負擔。
完善頂層設計 以三項機制推動壓減工作“由好到優”
建立公司領導督導責任機制。在成立壓減工作領導小組、明確牽頭部門基礎上，進一步加強組織實施機制建設，促進壓減工作由“做好”到“做優”。把低效無效股權退出作為改革三年行動的突出重點任務，建立任務清單，實施公司領導分工督導責任制，對難點任務組建工作專班，對清理退出工作實施雙周跟蹤調度機制，公司領導小組召開會議聽取壓減工作的進展情況，督導推動壓減任務快速出清。
完善企業退出管理機制。在建立股權管理制度和規范工作流程的基礎上，系統梳理公司低效無效股權情況，專門編制《企業國有股權退出管理辦法》，建立形成五類退出企業分類標準及退出企業清單，強化企業退出計劃全流程管理，建立股權退出門徑式管理機制，確保清理退出企業應退盡退、規范有序退出。制定《職工安置方案制定要點及審核流程》，指導企業形成高質量安置方案，有效保障職工權益，提高職代會審議效率。
完善預算考核和專項激勵機制。實施企業新增與退出計劃管理，將其納入各二級單位年度預算、業績考核評分卡，與二級單位的經營業績考核結果強掛鉤。同時，為加快低效無效資產出清，出臺清退扭虧解困企業專項治理激勵方案，針對不同企業設計差異化激勵舉措，充分發揮指揮棒作用。二級公司主動加大對戰略價值不明顯、回報水平不高企業的清理退出力度，2021年追加完成29戶企業法人的清理退出，2022年共64戶企業超進度完成預期清退計劃。
持續攻堅克難 以三項舉措突破壓減工作“難點痛點”
加強央地協作和專業化整合，實現戰略雙贏。創新性地將剝離資產與跨單位專業化整合、央地協作等戰略舉措相結合，積極尋找戰略匹配、專業協同的國有企業承接擬剝離資產，成功將合盛公司（天然橡膠業務）轉讓至海南省天然橡膠產業集團（簡稱海南橡膠），成功清退資產128.8億元，退出子企業59戶，均為法人層級為六級以上子企業。不僅大幅減少了法人戶數，優化了業務布局，更加聚焦核心主業發展，也通過專業化整合促進了海南省天然橡膠產業發展，使海南橡膠成為全球最大的天然橡膠產業集團。
創新處置模式，實現止血有方。在清退REC太陽能公司任務中，公司總部打破一般不向待清理企業追加投資的常規，對REC太陽能公司實施3個新技術升級改造項目，使企業恢復造血能力和市場吸引力；下屬單位積極尋找意向方，成功抓住光伏市場火熱的窗口期和國際買方的核心關切，以超預期價格轉讓了REC太陽能公司全部股權，實現了公司太陽能業務的戰略性退出，共退出子企業13戶。
巧用專業平臺，實現集約處置。積極發揮下屬中化資產管理有限公司的專業化處置平臺作用，將停產退出企業集中劃歸中化資產公司管理，通過提供咨詢支持、與兄弟單位簽訂委托處理協議等方式，實現低效股權的專業集約化處置，有力促進退出計劃落實落地。在處置所屬昊華駿化時，成立工作專班，選派中化資產公司以管理顧問身份進場，借助其股權處置的豐富經驗，推動股權債務進入司法重整程序，化解資金鏈斷裂風險。中國中化重組成立以來，通過強力攻堅，清理了合盛公司、REC太陽能、成都七四三六工廠、中藍建設局、蘭州機械廠、中種綿陽等一大批遺留多年、久清未了的企業，解決了一批長期想解決而未能解決的歷史遺留問題。
推動管理變革 以三項管控促進壓減工作“走深走實”
加強投資管控，嚴把法人新增入口關。系統分析兩化集團過去17年的投資經驗教訓，進一步聚焦優勢業務和產業鏈關鍵環節，優化投資布局，投資方式由“外延式增長為主”向“內生式發展為主”轉變，指導各單位處理好投資發展與法人新增的平衡關系。提出“1+2+2”投資管理體系，圍繞項目關鍵環節建立全過程門徑式管理機制，完善“守門員”制度、設置分級控制點和明確前置約束條件，加強投資把關。2022年，對于14個不符合戰略方向、條件不成熟或存在較大風險的項目，明確要求中止推進或深入論證，從入口處嚴格控制法人盲目新增。
加強法人管控，避免新增冗余戶數。堅決杜絕新設不符合主責主業或創新發展需要的企業，避免在同一區域或管理范圍內新設同質化業務主體，原則上不允許新設貿易類公司；重點壓縮特殊目的公司，并將低效無效股權全部納入企業退出計劃。對于并購帶入戶數較多的項目，要求在并購前制定并購企業戶數減少20%的壓減計劃，防止前清后亂。
加強層級管控，大力削減重疊機構。兩化重組后，公司按照業務全覆蓋、專業化整合、扁平化管理、穩妥有序推進、資產和人員合理配置五大整合原則，打掉總部與專業公司之間的事業部設置，進一步壓縮管理層級，提高管理效率；按照“合并同類項”的方法，對相同業務企業進行合并，對具有協同價值的企業進行整合，減少管理的子企業戶數；通過吸收合并等方式整合一套人馬、兩塊牌子的兩級企業，減少多余的法人層級和戶數，已完成魯西集團、魯西化工吸收合并。
下一步，中國中化將繼續認真落實黨中央、國務院關于壓減工作的各項要求，結合兩化重組后的新特點，進一步推動瘦身健體、推進資產整合，持續精簡法人戶數和層級，實現層級與利潤增長幅度相協調，為企業高質量發展和加快打造世界一流的綜合性化工企業注入活力動力。
【責任編輯：王占朝】
